天凉了，姜先生早早起床去运动。卧室里还很黑，他朝着光亮的地方摸索着去拿衣服，掬起的却是一片月光。

月光沁着深深的寒意，如同他从事的产险行业。

作为一个基层团队长，上个月完成了近一百万业务（渠道业务），各种考核下来，上个月的工资只打进了三千多元，按当地的平均房价，大概可以买到0.1个平方。

自己垫的费用大概还有十多万公司没结给他呢。

从业已经快十年了，感觉一年不如一年，业务量不断在缩小，业务员也在不断流失，公司的管理人员数量已经接近业务人员的两倍了。

他感觉自己像是在激流中死死拽着一根树的溺水者，做着无望的坚持。

如果把综合成本率比喻成一个蛋糕，人力和公共性开支分了一部分，市场费用占据了一部分，最大的成本是车主的赔付，也就是保险的社会效益。无论如何，从这个角度来看，人力是一个成本。

当整体经营不佳的时候，只能做减法，市场费用是刚性的，赔付成本只升不降，人力就成为了一个负担。

好在前几年的时候，自己也有打算，外面接一些代理的业务，要不然三千多的收入还真是养活不了一家老小。这事不用瞒着，公司也知道，毕竟这样大家压力都小了。

那个代理公司的老总算是他朋友，老总的烦恼是招不到人，他觉得窝在保险公司的人太浪费了。

对于人员成本，他有着自己的理解。

他说站在主体公司的角度，人力是成本，但是站在代理公司的角度，人力是资源。如何理解这两个差异，并进而理解企业销售文化和管理思路的差异呢？

老总举例说，如果主体公司把人力当资源，那逻辑就是我招了一个人，年度机构或者团队综合成本是98%，那就是公司投入人力成本是5%，加上公共性开支8%，再投入20%的获取费用，获得了65%的社会效益（理赔成本），得到2%的承保利润。

如果考虑到3%的投资收益，共有5%的收益，是一笔非常不错的投资呢。但是如果从成本的角度考虑这个问题，就会觉得人力是负担。

他继续说，比如我吧，一年可能赚500万，但是250万都是员工的，会觉得压力太大了，因为有一半都分了，但是我的想法是我投了250万，赚回了250万，投资回报率是100%呢，这生意肯定好做。

姜先生算是理解了，就好像大家说的半桶水的概念，乐观者和悲观者完全不一样的思路。

那个老总继续说，保险公司如果按这个标准去找业务员，业务员越多，那公共性开支就摊薄越多，公司的回报率会更高，也可以提高公司的抗风险能力。

但是，主体公司的考核有点复杂，第一个就是数据的真实性问题，第二个是如何准确地衡量到每一个业务员的成本的问题，一家公司肯定会有成本率高和成本率低的业务员，要看总数的，这样难免会有不公平的情况。

姜先生知道这是一家之言，但是如果思路换了，可能出路就不一样。如果把人力看成资源，公司会不断地寻找资源，开发资源，给予完整的赋能体系。业务员得到了尊重和赋能，就会不断精进自己，努力上进，形成正循环，这大概就是良性的销售文化吧。

而不是现在这样，公司和员工只能相互将就，不断陷入恶性循环，公司找不好业务员，业务员也找不到更好的主体公司。比如他，一直以为坚持会有回报，但事实上是陷入期望到失望再到期望的“闭环”中。

到底是留还是走，其实也是一个思路的问题，留是盯着过去的舒适，走是为了未来更多的可能。如果考虑这些，答案就不会无迹可寻了。

因为多巴胺的作用，越跑越有精神了。城市还没有醒过来，但是他看到了这个世界晨䂀微张的样子。

有一句流行语是：当你跑步时，你在想什么？姜先生的答案非常明确：

动起来！