某小公司的老总一边要送儿子上学，一边早上要去公司开会，结果堵在高架上了，密密麻麻的车辆堵得水泄不通。他不免要抱怨：这车也太多了吧。不料坐在后座的儿子怼了过来：

“那你还说车险卖不出去？”

……

现在的车险市场中小公司确实处境不佳，人人自危，加上一些媒体贩卖焦虑，更加让人无措。难道只能指望大公司“枪口抬高一寸”，放小公司一线生机了吗？或者巴望改革倒退，提高系数，费率统一，以便小公司苟延残喘了吗？

也有一些人高屋建瓴，指出未来的中小公司车险的出路在于产品和服务的差异化等等，或者是中小公司要转型非车，一些是诗和远方的眺望，一些是陈词滥调的麻醉。

听说过很多道理，但依然无法过好这一生。满腹经纶，终挨不过饥肠辘辘的长夜；春天即使不远，也要有一身膘抗冻。

很多体制的东西，一时或难以明显改进，但年华易逝，青春不在，我们更应该处理好当下我们能改变的东西。

在《雪落无声，中小保险公司基层机构陷入生存困境》我们借“以大部分人的努力程度还轮不到拼天赋”这个网络名句来勉（feng)励(ci)中小公司做一些调整，避免一些常识性的错误，一定可以赢得一席之地。

首先我们依托国内庞大的产险市场，这个市场可以容纳很多的可能性，其实我们身处在改革的洪流中，时刻会有商机，当然我们还要感谢互联网时代的馈赠：一些小众的、有个性的、细分市场领域的行业新秀应运而生；社群经济方兴未艾，自媒体迅猛发展；电子技术让小公司节省了很多人力和机构开支；消费自觉时代来临，消费需求多样化……

这些都为未来建立“小而美”的企业创造了外部条件，为中小险企未来转型提供了可能。

即便是现在，车险综合改革后的这段时期，小公司的理论市场空间仍然存在：一是经济下行区域，价格敏感型客户增加，有业务员反应有些车主在头部公司和小公司之间差50元的情况下仍然会选择小公司；二是车险定价复杂，大公司的系统性销售难免满足个性化的需求；三是一定幅度内的定价自主让历史包袱更小的小公司更有发挥的空间；四是中介市场不断演变，让中小公司加强合作提供了可能等等。

但堡垒通常都是内部攻破的，可能在怪罪监管或者市场的时候更应该审视我们自己，是不是内部管理和决策上让本来就脆弱的自己命悬一线。

一位哲人说过：少犯一些常识性的错误就是成功。我们观察很多中小公司的情况，结合读者反应的情况，摘录一些过去一段时间内中小公司的部分经营误区：

一是稳定性太弱

这里包括经营层的稳定性和经营的稳定性

经营层的稳定性

管理层面频繁变动，有一家中型公司，有一段时间股东常换，他们分公司的墙壁上挂的董事长头像经常挂上没几个月又换下来。新的领导一来，又是新的一套方针，某“工程”某”规划”的应接不暇。

分支公司的负责人也是搓麻将似地轮流转，中小公司的治理机制不完善，系统性销售不强，很多时候比较依赖机构负责人的资源和领导，频繁变动不利于队伍的稳定和业务的发展。行业的另一个特点是评价体系不科学，来一个新领导，来的当年多提一些准备金，让前任的赔付爆仓，然后后面慢慢释放，就有了新领导的“政绩池”，二三年时间释放完了就开始下一轮的调整。这种案例不胜枚举。

频繁更换有好处也有坏处，毕竟还涉及到前任领导是不是称职的问题。但如果形成一种风气，就养成了分支机构经营的短期行为，大家只追求政绩工程和表面功夫，不从公司长远经营上考虑，从而伤害到公司发展和员工利益。

经营上的不稳定

保险经营是一个永续的过程， 有积累和调整优化的过程。战略的不清晰常常会带来战术上的毫无章法，有公司前两年着力车险，中间两年着力信保业务，然后再发力健康险业务，结果各险种全部亏损；有公司某年为了实现为公司N周年庆献礼，突然大量招兵买马，加大费用投放力度，业务猛增，到了第二年第三年结果消息不良，力有不逮，经营数据迅速恶化。

从微观上来看，一会儿要规模，一会儿要效益，然后又是有效益的规模，或者……，表现在市场上就是各种车型轮着做，有代理商说，和小公司合作，还是悠着点，第二年续保不是我保不进，而是保险不保了，辛苦转化过来的客户又丢弃了。

二是基础工作的缺乏

最近有个业务员可烦恼了，他为亲戚推荐了自己的保险公司，结果出险报案报不进去，客户在事故现场急得团团转，第二天拿着手上密密麻麻的通话未成功的记录来诘问他，他去问公司，公司也给不出一个令他信服的理由。

有一个代理公司的朋友，朋友介绍了一个保险公司的人洽谈业务，他向之前合作的朋友打听了下，对方说这公司不要合作了，他们要业务的时候是爽快的，但是理赔的时候可麻烦了，几乎他手上所有的案子都是他去沟通才正常赔下来的。当然他只有婉拒了。

某家公司省公司开业的时候，没有专门的人伤岗，就只有前台内勤接接案子，理算下金额，所有的人伤未决均没有调查和跟踪，未决预估严重不足，这不只是真实性问题，实际上影响了公司业务品质分析和业务选择。

……

未完待续