车险综合改革走到第三个年头了，古人说三岁看到老，目前关于车险发展的很多悬念已经尘埃落定。

在车险行业迎合阶段性盈利高点的的狂欢时刻，角落里是无人关注的基层机构的一声叹息。

目前对于很多中小公司来讲，谁都没有决心丢弃这些最小的销售单元，谁都没有信心让这些基层的处境马上得到改善。

资深人士称，目前全国范围内的保牌机构越来越多，也就是年均保费在300万左右的基层机构（包括三四级机构和营销服务部）比改革前上升了很多。

随着车险综改效应的持续释放，这些影响基层发展的矛盾也越来越明显：

一是直销团队和渠道经营的矛盾

车险综改后定价差异化，总公司的定价策略越来越细化，传统机构以直接业务养团队的思路已走不通，即便是百亿级的中型公司，车险直接业务没落亦是不争的事实。

中小公司用直销业务来攻城八寨的历史不会再重来了，因为一是总体的综合成本的压力，二是人均产能的快速萎缩，三是车险市场的透明度越来越高，四是定价差异带来的业务分流。基层团队越跳越散，队伍不好带了。

上级机构如何平衡队伍的稳定性和目标增量业务，是一个较大的问题；

二是集中管理与机构积极性之间的矛盾

集中管理对于提高执行力，防范系统性风险有重要的作用，但同时扼杀了机构的创造力和积极性。在共性管理的前提下，如何尊重地区的差异性是目前非常重要的能力。

中小公司的管理层通常存在管理半径不够的情况，在瞬息万变的形态各异的全国市场中，一旦落入本本主义的管理陷阱，就可能扼杀了很多商机。

基层机构也不应躺平，要守土有责，本着“沟通到绝望”的精神，用数据和经验争取上下达成一致；

三是转型非车的目标与手段之间的矛盾

未来小公司的车险将成块状化发展，市场环境机构基础的不一定，会决定同一主体的机构间的车险经营结果越来越大。部分区域的车险“清零”势在必行，对这些机构来说转型非车已变得是生存的问题。

但是基层机构转型非车常陷入无米之炊的困窘，一是团队，旧人已在勉强支撑，有非车经验的业务员引进成本大，并且公司间的核保政策不一定能匹配，如果是新人，公司整体的培育不一定能满足；二是产品，中小公司的常规业务的核保要求远大于大公司，新产品需要有一定的条件，各机构的环境不一定能支持创新。

如果考虑到当前的履职回避制度，那上述的困窘程度会更甚

……

放在车险的历史长河中，目前基层机构的困难是阶段性的，是行业长期粗放式经营的结果，是中小公司整体市场化经营能力薄弱的结果，是基层机构自我造血能力落后的结果。

但是中国的财险的发展并没有饱合，保险深度和密度还有大量的空间，保险服务未来社会的功能还会大大增强。

作为以专业和服务为己任的行业，机构的职能不应该也不可能被弱化，只有正视发展中的问题，着手解决上述的矛盾，基层机构才不至于荒芜，基层生态才不会持续恶化。