昨天坐在我对面，和我喝茶的年轻人，叫小余，28岁，北方人，在这座城市从事产险代理半年多，目前月收入过四万。

收入不是唯一的评价标尺，未来才是，尽管很多人认为这种方式没技术含量、辛苦以及缺乏稳定度。

他之前是在一家小代理公司上班，公司员工去各种群拉客户，交给公司运营团队对接业务信息，然后由一个后台管理部门对接市场政策，最后由内勤完成业务转化。经常开会到夜里一二点，反复复盘。

一个月下来，总保费也就四五百万，公司一共有三十多号人，加上四五百方的办公场所，每个月呈现亏损状态。

复盘的内容就是如何能盈利，或者说哪天能实现老板的星辰大海，但是没有结果，反正距离理想越来越远了。复盘的结果是不知道怎么盈利。他索性辞职，和几个朋友一起单干。

他不太理解的是，在短平快的产险代理行业，为什么要这么弯弯绕绕？自己做了以后，首先放弃的是各种收单渠道，出单效率太低了，成本算不过来，然后放弃私家车业务，毛利太低了。

他决定下沉，每天给自己一个指标，就是去汽车城拜访十个货车的车商，二三个月累计到几百人，然后进行筛选，再进行回访。据他的数据，十个里会有七到八个有成交记录，是收单渠道的二到三倍。

的确很辛苦，经常和客户说到一半的时候，要蜷在车城的角落里录单、报价、出单，晚上回去打钱对账。目前出来两个多月，月平台稳定在一百多万，毛利四万多。但是不敢招人，不敢懈怠，什么事情必须要亲力亲为。

躬身入局，是创业必须有的心态。供应商是自己找的，现在量不大，只能找到支公司层面，但是也够了，链条短，还是能吃下业务的。对于未来，他比较乐观，再坚持一段时间，招一个内勤处理业务，供应商再谈好一些，业务可以扩大。

悲观的往往是那些传统代理老总吧。也许当小余一边和新客户说抱歉一边飞快出单的时候，那些老总可能正在和保险公司的中支老总坐而论道，一边在算计着能不能多要一二个点，可能同时暗示中支老总什么时候能安排他们和省公司老板见上一面，这样会有面子些。

谈完事情回到自己装修气派的公司，召集业管部经理、客服部经理和主管们（有些代理公司还配备了理赔部），开个会，宣导下刚谈来的政策。一年算下来，发现王小二过年，一年不如一年了。

最近听说一个代理公司把牌照给卖了，十多年前每年就有二三千万的业务平台，现在却只能放弃市场业务，因为利润薄了，成本大了，保险公司的支持变弱了。

小余的胜利在于这个互联网时代的红利，除了简单、直接和勤勉以外，一个不容忽视的背景就是产险中介市场的去中心化背景。

以前代理公司有一个牌照，和一些主体公司r 关系，常常会有市场礼遇，比如独家政策等等，批发出去赚钱快，保险公司也因为这爆发力而不断加持政策，但目前市场上，特别是私家车，这些情况慢慢在消失了。

某代理公司以前专收某主体公司的业务员单子，一年可以做到二三个亿的规模，车险综改后，这些业务全没了。

这是因为一是行业车险规模的控制，二是头部公司去中介化的背景，三是业务来源多元化，四是内部决策平权化。一些区域头部的代理公司的大公司的政策口子也只能走修理厂了，有时市场上冷不丁会有一个业务员出来一个很好的政策……

不只是代理的从业人员要看到这个市场的变化，主体公司亦要根据这个趋势做一些改变。

某代理公司的老总最近开心不起来，半年度有五百万业务缺口要补，眼看七月开张，时间进度还是跟不上。

最深的无力感来自缺乏应变措施，以前吧，给几个头部的代理一个好政策，业务就哗哗地来了，现在就是给冲刺政策，好像拳头打在棉花上，没一点作用。

这就是上面说的产险代理市场去中心化，代理行业的分工正在嬗变，头部代理慢慢变成了中小代理的孵化平台，提供供应商、结算、系统和报价等服务，真正的业务主体变成了类似于小余这样的团队或个人。

每一个小单元的业务特点各不相同，各家有各家的经营方式，但是代理主体（平台）没有办法面面俱到，对症下药，而保险主体公司还依赖之前的中心——大代理机构，无异是隔靴搔痒。

产险难，是老办法不再奏效的难，是水面上的冰山在慢慢熔化的难，是越来越陈腐的我们适应新时代的难……