2020年9月开始的车险综合改革，对传统经代公司造成很大的冲击，很多人也因此退出了车险经代市场。

但因此得出结论，说车险将会去中介化是比较武断的。我们根据市场的走势认为车险对于经代市场的影响是四个字：“去伪存真”，挤出了一些不具有产业链价值的中介，但是体现中介本质的一些经代公司开始变得更具有发展潜力和市场空间。

风景这边独好，杨总的公司就是一个成功的案例。

她所在的市场在西部某中心城市，2021年她的车险保费预计为3000万元，大部分为私家车业务，比去年同比增长50%以上（考虑到车险改革单均保费下降幅度，承保件数增长在70%以上），目前他们公司连杨总本人在内，一共就两名员工，成本相当可控，因此公司利润率也比一般的同行要高不少。

这样的成绩单让很多同行艳羡不已。除了艳羡之外，也有很多同行难以理她的内勤成本之低，甚至有同行认为根本不可能。但是如果仔细剖析她的作业模型，会认为这个不仅是可行的，甚至可能是未来小的车险中介公司的发展方向：

一是销售人员众多，杨总一直在市场一线，慢慢积累了六年，她的业务人员以寿险业务员为主，还有一些车子销售人员和车贷公司人员等等，总人数达两千多人；

二是供应商相对稳定，以某头部公司为主要供应商，百分之七八十的业务集中在这家公司，这样她对于该公司的核保政策、业务取向和出单系统非常熟悉，公司可以培训长期稳定的业务员自助出单；

三是有意识地引导销售员，快速地完成业务筛选，比如客户的选择重点是品牌还是价格，然后推荐对应的报价，对于那些模棱两可的、频繁比价但出单率低的业务员直接降低服务优先度，甚至停止服务。

这里面一些模式估计很多同行都在使用，但为什么杨总的公司可以同时做到，并且把各个优势都组合在一起，让他们的作用发挥到极致，个人认为主要是几下几点：

一是贴近市场

杨总作为负责人，长期身处业务一线，积攒了大量的业务经验和市场行情，积累的管理方式也比较适合当地的市场和公司实际情况。有人开玩笑说，现在代理公司越大经营越不好，因为越大的公司越难适应千变万化的市场情况，加上大公司管理链条较长，管理效率较低。车险经代市场落到业务实际，是一个务实的交易过程，很多公司在车险上投入很多资源，但往往铩羽而归，很多时候是不了解市场的底层逻辑，或者说不够务实。

很多高深的理论最终都是一线的业务经验，比如所谓的用户画像在杨总这里就是出单率和报价习惯，她们可以快速地给用户打上标签，这样可以提高产出效率。还比如内勤的考核制度，按业务规模设置分级累进提成比例，可促进内勤激发内在的动力；

二是持续经营

杨总认为改革后车险价值是突显了，不是弱化了。她的业务经验是改革后市场的客户的比价需求被激发出来了，中介天生具有这样的优势，这种信心和认知来源于杨总本人的市场耕耘经验。

持续经营还有一个好处是用户的积累，和众多用户可建立良好的持续合作的关系。比如受到质疑最多的是她的内勤的低成本，她解释是因为很多业务不是她和内勤出的，而是自助出单。这和传统的经代公司不太一样，杨总的做法极大地降低了人员成本。

如何没有持续的经营，客情关系很难做到这样。这说明通过几年的积累，从两千多个筛选出几十个忠实用户，一个用户人均产能三五万，就可以实现降低人员成本，提高出单效率的目的；

三是稳定合作

杨总坦言，她和供应商的合作关系不像一般的小代理公司的模式，就是所谓的“飞单”模式，市场高一二个点业务就跑出去。她认为稳定的合作是可以覆盖一些机会成本的，比如系统支持和理赔上的服务等等，这样，效率提升、服务满意度提升，这些是无形的收益，并且保证了供应商的利益。

但往往，大部分的中小代理公司过于重视眼前的利益，忽视搭建稳定的经营体系，使得业务稳定性极差，抵抗风险能力较弱；

四是深度挖掘

分析杨总的客户可以看出，除了一些直接用户外，大部分的客户都是一些c+层面的业务员，这些业务员和传统的“黄牛”业务不一样，稳定性较好，对费用敏感度不高，较依赖总体的后援支持。

杨总坦言，自己公司的政策并不是市场最优的，她的用户也非常明白这一点，但是她业务稳定性和成长性非常好，就是因为一直深度挖掘业务，c+层面业务员较多，有主动选择业务的权力，并且可以打破高度依赖费用的刚性。

我们一直强调车险中介要重塑自己在产业链的价值，如果对客户和主体公司产生价值，并且长期坚持，就可以得到回报，杨总的公司对客户来说提供了相对专业和全面的车险服务，对于主体公司来说建立了稳定的广阔的销售体系，所以是有价值的。

当然各地市场有其差异性，比如杨总的区域市场的稳定性一直都较好，“飞单”的短期收益相对其他区域要低一些，但是杨总公司的一些经验仍然值得大部分的中小经代公司借鉴和参考。