现在很多中小公司越来越佛系了，认为反正市场大家的行情都差不多，再多做努力也很难扭转颓势。

佛系是一种较中性的调侃，用时下流行的说法，叫躺平：接受现状，无所作为。专家说躺平的本质源于内卷，那究竟中小公司经受了怎样的内卷呢？

行业内的内卷是一定的，我们观察某小公司省公司的数据，近四年内业务量缩水一半以上，但市场排名反而上升了，可见保费的集中度近年来在逐步提高，中小公司的市场空间受到挤压。

但毕竟市场本身份额也足够小，百分之一都不到，所以行业内的内卷不是决定性的因素。

公司内的内卷才是，比如说人事的斗争，最近频繁爆出省公司一把手调整的消息，有人戏言目前这个岗位是高危行业了。

这究竟是“换帅如换刀”，还是“丢卒保车”呢？

百度百科上说内卷是指人类社会在一个发展阶段达到某种确定的形式后，停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

前面的文章我们说到中小公司的历史使命是推进保险市场的市场化，但现实是销售体系，组织架构和业务模式和大公司并没有差别，也就是中小公司在沿袭行业发展的固有模式，停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

假如我们在这一点上达成了共识，或者公司上下在这一点上达成了共识，那我们有必要讨论下调整销售体制。

销售人事制度的改革

产险行业特别是中小公司目前很迫切的一件事情就是进行销售人事制度的变革，一方面，传统的直销业务员，也就是员工制业务员的销售能力在退化，低成本的直接业务量在剧减，另一方面业务员的成本在逐渐上升，尾大不掉。

如果完全产销分离，则没有稳定的成熟的合作模式。换句话来讲，产险行业很多有职场没员工，有员工没保费，有保费但没有低成本保费的情况，甚至很多公司的销售触达能力很弱，很多好的产品都束之高阁。

多年来形成的直销模式受到了挑战，员工和公司相互将就着，销售基本法雷打不动，无法引进优秀的人才，或者没有办法甄别有潜力的销售人才。

一是不拘一格选人才，保险经营是一个特殊的过程，与各行各业都有关系，但是熟悉行业风险的不一定是保险的人才，而是另外相关行业的，比如说对健康险风险有认识的一定是健康管理公司，如果保险公司引进人才一定要局限于保险从业经验，可能是不适合的；

二是引进寿险的代理人制度，寿险行业的无底薪模式广纳良才，然后优胜劣汰，这与产险有很大的不同，产险对业务员硬件要求比较高，另外也看重过往的业绩，但是这里面矛盾重重，一是除了具备做非车险系统性销售能力的，所谓的硬性条件好其实在保险销售上不一定能体现价值，二是过往的业绩因为公司品牌、核保政策和市场策略的不一样，实际在新公司的产能需要打问号。

近年来，行业的基本法并没有多少改变，相反，因为市场透明度提升和单均保费下降等诸多原因，业务员的底薪已相当低廉，同样为难的是保险公司，直销的政策低于市场没有业务，高于市场又觉得考虑到人力成本不如做经代。

一个行业的大部分的销售人员都赚不到钱，这个行业发展的空间还大吗？

与其是鸡肋，不如转而借鉴更大空间的无底薪的代理人模式，打造更具销售力和创业梦想的队伍。

另外，相比寿险产品，产险的需求更显性，适合销售的人才也更广泛，让更多的销售单元参与销售是目前比较迫切的事情。

当然，这也涉及到预算管理模式的改变。代理人队伍的建设需要长期的投入，如果我们只是按之前一年期的考核办法有可能项目会夭折。

重塑产品体系

寿险产品的单均保费高，代理收入高，这也是业界认为产险没办法复制寿险销售体系的根本原因，但是产险产品也具有独特的优势：

一是作为短期险，产险的续期代理收入连绵不断，不像寿险行业，要不停增加新客户，或者让老客户加保。

二是产险行业的产品覆盖面广，不仅仅局限于个险，还有团体险，财产，责任险等产品，有非常广阔的市场前景。

三是一些刚需性强的小金额的非车产品，具有天然的拓客的属性，这些业务传统的产险业务员不愿意拓展，但是个险的业务员非常乐意，比如家财险和齿科保险等等。

当然，产品体系重塑还包括产品的设计，应灵活设计适合代理人销售的产品，比如需求类明显的产品，比如车险，可使用低折扣低佣金r策略，相反，需求不太明显，市场潜能较大的产品，比如说中高端医疗险产品，可采用高折扣高佣金的策略。

此外还有，提高产品的标准化程度，有利于宣讲和传达；

丰富产品供给

很多中小公司都有自己的销售公司，但是利用率极低，市场化程度严重不足，和一个公司的部门没什么区别，对于代理人队伍，丰富的产品供给非常重要，可以为业务员创造更多元的收入，也可以极大地提高业务员的竞争力。

这样在本公司产品和市场产品间，形成互补的差异化的良性关系。

建立持续的赋能体系

产险的人非常不解或者不屑寿险的培训，其实这是寿险管理体系的精髓，它充分体现了寿险行业组织的赋能的职能特点，包括不限于销售员的自我认同和组织支持、持续的产品学习、销售技能的精进，个人形象的打造、营销支持等多维度赋能。

寿险的培训体系较完善，内容较实用，大部分产险公司缺乏系统的培训体系，缺乏培训师资队伍，所以培训类内容基本上是以摊派任务和宣导费用为主。

举个例子来说，寿险在培训增额终身寿产品时，会区分市场热销产品的缴费期的现金价值的差异，从而能针对不同需求的客户提供不同的产品，而有些产险公司在培训百万医疗时，连健康告知这样的重要事宜都会省略。

产险的组织维系更多的是行政权力，所以造成这两个行业最大的区别是，寿险是“形散而神不散”，产险是“神散而型不散”。

要从根本上改变这一点，产险的销售文化和销售体系要做系统性的改革，改变官僚作风，形成市场化的管理体系，真正服务和赋能一线销售员。

……

总之，广纳人才，建立低成本的海量的销售队伍，通过产品和培训赋能，形成良好的销售文化，让业务员价值得到体现。个人观点，抛砖引玉。