最近，几个朋友聊天，聊到小公司的车险定价问题，有人说目前很多小公司很迷惘，个别公司只要市场上拿来一个平安的报价，就可以按平安的价格出单。

以前我们说起过小公司的定价策略问题，认为改革前可能这个问题是个选择题，抄抄大公司的核保策略就行了，毕竟大部分车子按0.6375的自主系数（自主渠道系数和自主核保系数的乘积），业务品质不会有大的偏差。

但是改革后这个问题是个论述题，简单地抄个结论可能会适得其反，平安的系统性销售、系统建设和风控水平等等像是个黑匣子，一般参不透，并且它的样本量是一般公司不具备的。

比如说平安在部分市场重点推荐医保外用药附加险，并且保额和主险共享，可是很多中小公司闻之色变，认为这个附加险赔付率会爆仓。

平安的成功有目共睹，平安也因此被誉为保险业的“黄浦军校”，平安系人才也是洛阳纸贵，很多中小公司也以“小平安”自居，但真正能像平安那样成功的，寥寥无几。这里有主客观非常多的因素。

有些是因为环境不一样了，比如在车险产品创新上，当年的平安审批了电销条款，得以快速在车险领域打开局面，目前已不具备这样的外部环境。

有些是股东战略，人才战略的主观问题……

如果只是表面模仿，想要抄近路，不根据自己公司的情况出发，可能会伤害公司肌理，从而东施效“平”。市场上这样的案例比比此皆是，可列举一二：

个团分设

我们观察到市场上很多公司都在个团分设，都在提倡客户运营，平安在这方面有天然的优势，一是品牌的知名度，二是产品线丰富，包括了产险、寿险和金融等多方面，三是有大量的低成本的寿险交叉销售团队等等。

可是大部分公司没有这些资源，一哄而上，反而错失良机。比如市场上某小公司，市场份额在1%以下，他们的车险策略是个人车政策较好，单位车尽量回避。

市场资深人士认为，车险综改后中小公司对个人车险的穿透能力较弱，反而团车更有抓手，而且在部分市场，单位车的品质更优于个人车，所以这样的市场策略值得商榷。

车非联动

平安的直接业务渠道强大，销售链条短，用车险去捆绑非车较为容易，另外，平安的中介渠道的属于“甲方”，它会用一系列指标要求中介方跟随自己的战略，所以它的个人非车转换率非常高。

平安的驾意险体量大，且赔付率相当低，很大程度上抵消了车险综合改革的负面影响。很多主体都非常艳羡这一点，也在强制要求车非联动。

这就成了一个政治目标，有些公司甚至把驾意做到了价格远低于座位险但是责任数倍于座位险，费用也远高于座位险，然后要求或鼓励业务员和渠道用驾乘代替座位险，这样实际上牺牲车险利润去完成非车指标，造成车险经营恶化。

去业务员化

大部分小公司的起步是靠业务员的服务和口碑做担保开始的，业务员在中小公司中的作用不容小觑，但是现在市场有一些非常不好的倾向，就是学习平安，去业务员化。

比如弱化销售支持，让业务员承担很多职能，号称一岗多能，但又不能像平安那样系统友好，结果很多业务员被困于琐事，无法参与市场开发。

随着人均产能的下降，有一些保险公司开始控制运营成本，开始清理业务员，管理人力和销售人力比例极度不合理，这种把业务员当作负担而不是资产的思维不利于公司的发展。

甚至有一些中小公司，尝试直接面对c端进行车主运营，在目前的市场下可能是一场冒进，毕竟大公司的线上成交率还非常低，车主的消费习惯还需要很长的时间去培育。

通过业务员去下沉市场，围绕c+层面进行拓展，可能是当下中小公司比较务实的做法，自然在这个过程中，业务员是公司宝贵的资产。在行业转型期，如何善待业务员、提升业务员、形成良好的销售文化至关重要。

过于精细的市场策略

在此轮改革中，固定系数和一车一价分别展示了自己的作用，也暴露了各自的局限，实际上不同的定价方式在不同的场景中各有优劣，但是对于大部分中小公司来说，存在议价能力弱和报价成本高等问题，甚至于好的报价体验在市场上会起到决定性作用。

但有些公司痴迷于展示自己公司复杂的定价体系，但是系统又跟不上，所以会出现业务员和渠道疲于报价，不停人工调整折扣，费用政策的维度又复杂到包括转续保、ncd系数高低和自主系数高低等等，可以想象，这样需要人工计算并层层传达的信息传递的成本有多高。

……

市场是纷繁复杂的，没有放之四海而皆准的规则，经得起市场检验的，适合自己的才是最合适的管理机制。

期待百花齐放的市场格局，这样就会人尽其才，物尽其用，不亦乐乎？