自从平安走出综合开拓（交叉销售）的模式后，产险行业各家公司先后都在探索综合开拓业务，包括各种形式的集团内的交叉业务、分支机构和寿险公司或寿险代理公司的异业合作、专属代理人或者专属门店等等，但能谈得上成功的廖廖无几，究其原因主要有：

一是不同行业的思维模式的区别

寿险行业的一个特点是人力资源丰富，从业者众多，但是人员流动性极大，人员质也良莠不齐，人员差异较大，具备车险基础的可能已经中介化，他们的短期要求较高，其余的大部分人员的车险基础较差，人均产能极低，因而需要投入较高的维护成本，并且因为对车险行业的理解不深，持续性较差，合作稳定性不高。

产寿险的经营思路有差异，造成从业人员的思维模式有较大的区别，寿险人员偏销售思维，所以他们对车险的要求较高，比如品牌，营销、服务等等，车险人员思维偏短平快的交易，无法满足寿险人员的需求，所以双方的合作基础较薄弱，也难怪市场上合作相对较好的基本上是集团内部的模式，主要是因为他们从基本法上要求寿险人员执行。

二是车险利润较低，无法满足寿险人员的需求

寿险行业属于“半年不开张，开张吃半年”的情况，他们从入行培训开始就有自己的财务梦想，所以对于车险的低毛利业务基本上没有很大的动力。有些外部合作模式的，产险公司找到寿险的总监或者负责人，效果不佳，主要是车险市场过于透明，并没有相应的利益机制足以让总监和负责人去推动。

也有一些专属代理人机制的合作模式，保险公司推出利润共享机制，但在执行层面上会有诸多问题，比如未决准备金提取的准确性及双方如何确认的问题，比如个别大案是否要案均化的问题，还有目前在行业大概率亏损的情况下，利润分享简直是空中楼阁。

何况，在市场短期行为频出的情况下，专属代理人为什么要放弃确定的利润，追求不确定的未来呢。

上面两点是产险行业大部分公司综拓业务轰轰烈烈开场，又最终烂尾的客观原因。但是在综改的背景下，在中介呈碎片化场景化特点的趋势下，综合开拓业务仍然是中小产险公司的蓝海。

遗憾的是，市场上对于综拓业务呈现两个不好的趋势，一是数据虚假，据了解，某大公司的综拓业务大部分都是中介业务，只是由不同的个代账号出单而已；二是综拓业务指标大跃进，没有规划只有要求，以红头文件下达行政指标，最终只会有纸上的虚假繁荣。

要做好综合开拓业务，就应该认识到这是一项系统的工程，他涉及到公司的业务取向、管理模式和经营战略等等。

窃以为，中小公司要做好综合开拓业务，至少需要关注几个方面：

一是奉行长期主义，切忌将个代业务经代化

产险经营的短期性表现在很多方面，自然也体现在综拓业务上，很多公司说是要发展综拓业务，实际上最终将个代做成了经代，即要业务的时候就加政策，不要业务就一刀切，所有政策均参照经代政策，毫无差异性可言。

实际上综合开拓更多的是异业的结盟，启动慢，延续时间长，参与人员多，这种展业模式区别于传统的经代模式，需要有慢工出细活的耐心。

一花一世界，如果面对性质不同的渠道，只采用一个办法，在市场上是没有竞争力的。

二是要将“赋能”贯穿综拓业务始终

很多公司做综拓业务的出发点是找佣金低洼地，就是想利用信息不对称做低成本业务，说得直接点就是割韭菜，所以他们很纠结在这点上：找不懂的人合作没什么单子，等到给他们培养好了，他们懂了后又变成“黄牛”了。

如果是这种出发点，他就很难做好综拓业务，毕竟信息流动越来越快，这种展业心态不仅在个代上没什么收获，即便是经代市场，也会碰到一些麻烦。公司应该打磨自己的综合竞争力，比如承保政策和服务措施等方面。

当你的武器只有费用的时候，又何必怪罪别人只看费用不考虑其他呢？

所以要从“我要做业务”到“为业务员赋能”的利他心态的转变，比如寿险业务员的痛点是获客难，修理厂的痛点是修理厂值低，如果针对这些群体做一些有针对性的赋能措施，值得思考。

三是全面梳理业务政策

综拓业务对公司的整体业务政策有一定的要求，比如在承保政策上一车一价还是统一系数，续保业务是否有优惠折扣，理赔上是否有绿色通道等等。总之，综拓业务不是单一的业务渠道的问题，而是一个成体系的战术。

综拓业务的品质一般来说优于经代业务，但是面临着拓展难度大，培育时间长等不利点，在车险综改的情况下，单一的公司的拓展难度又加大了，但瑕不掩瑜，综拓业务仍然值得各公司努力探索。

供参考。