任正非有一句名言是“让听见炮声的人决策”，它的意思是权利下放，保持组织末端的灵活性。另外在一次公开场合的发言中，他提到“市场上将过去的中央集权制改为对一线授权。”

但是相反，产险行业，特别是一些中小公司最近几年一直在贯彻集中管理，从理赔集中到核保集中到人事集中，有些公司基层招一个普通员工都需要总部人事部门远程面试。

客观的说，总公司的“削藩”是为了减少基层经营风险，相比前几年，大量的账外账、职场外租和虚挂人头等问题得到缓解。但同时随着改革的深入，这种决策机制已经无法跟上行业的发展，大大影响了公司的转型：

一是决策流程冗长，与大公司相比缺乏竞争力

有一个小公司要报一个团车，并且有了历史数据，从申报到立项、补充资料下来足足有两个月，但是他的竞争对手，一个头部公司，三天内就由省公司派人现场看了后就批下来了。我们调研发现，公司越大基层权限越大，政策更贴市场实际，反而中小公司，体制越来越僵化；

二是容易造成权责不匹配

某小公司机构总最近彻底躺平了，因为赔付率不好，各种绩效都没了。他也是郁闷，这个核保政策是你们总公司定的，赔付率不好为什么要考核到我这里呢。

回顾他所在的公司，核保政策已经和股票一样，多板块轮动了，一会儿这个赔付率不好不做了，一会儿那个赔付率不好不做了，不断换目标业务，越挑目标市场越小。在这样的决策机制下，权责不匹配，机构和总部永远都是猫鼠游戏。

在总部和省公司的定位中，总部更应该一个领导者，省公司则是管理者。管理者的任务是组织和执行、控制和解决问题，他们更偏向于日常的运营；领导者的任务是设定方向，鼓舞和激励，他们更偏向于战略定位、组织构造和设计。

权责的不匹配是组织里一件非常严重的事情，很多公司的职场只会剩下职业巨婴，推脱责任，没有担当，功能错位，活生生把职场变成官场；

三是只强调执行力，无法调动员工的积极性

企业作为一个组织，实现目标的过程和流程纷繁复杂，再细的流程规定也无法无缝覆盖，唯一的办法就是让员工能够自主地做决策来完成目标。目前一些小公司已经剥夺了省公司的很多决策权力，更不要说基层机构和人员了。

在这个体系中，总公司要的只是“手”和“脚”，而不是大脑，自然没办法吸引和留住优秀的人才，充分发挥员工的积极性，才可以让公司充满生机；

四是单一的集中管理不能适应现实的多样性

首先是管理对象的多样性，更多的年轻、有创造力、有个性的从业者，僵化的产险职场文化的格格不入；

其次是业务的多样性，产险行业既有面向企业的，也有面向消费者的业务，还有一些互联网的项目，这些项目区别较大，单一的集中管理的难度越来越大，加上车险综合改革的影响，各地的不同车型不同业务的赔付质量差异较大；

五是集中管理无法适应行业的动态发展

举例来讲，南方某地级市，以前赔付率很高，冠于全省，但是后面城市开始交通整治，赔付率一下子改善到全省前列。如果再细化到支公司县域这些组织末梢，很多的市场变化更是总部是没办法直接掌握的

决策权的问题本质上是组织的基本作用问题——如何界定组织成员的角色、协调成员间的活动、划定组织的边界。权力的收与放各有优劣，在不同时间点会有不同的侧重点。

回到保险行业来说，这个问题依然是“听说过很多道理，却没有过好这一生”系列。要实现科学的管理，产险行业还有很多组织的基础没有建设起来，比如合法合规与市场实际的出入，比如科学的奖惩体系和绩效评估体系等等，还有关键的一点，就是目前大家还是没办法做到“用人不疑疑人不用”。

但愿这些，不再是我们麻醉自己的借口，反而是锐意变革的决心。