做减法往往是最容易的，做加法却需要更多的智慧和勇气。

管理人员在电脑里看哪一个车型赔付率差了，是一件很容易的事情，手起刀落，就可以有一个交代——已经做了管理动作了。

这个很容易产生管理惯性。

那就是不断做减法，最终发现没有业务是赚钱的。

如果是小公司，这种可能性很大，保险运营只能完全看运气了，因为承保数太小，个案偶发因素太大。

甚至很多公司的市场管理部门干了核保部门的事情，不去研究如何把业务最大，而是看着报表，研究如何控制业务品质。

毕竟，相对承担做加法可能造成的决策风险，用权力去管理他人是一件容易激发多巴胺的动作。

长此以往，公司上下都只做一件事情，那就是做减法，加和减缺乏相互制衡的机制。

直到有一天发现，业务量不行了，再放开来做，这样忽左忽右的情况在目前的中小公司里较为常见。

最难的是基层业务员，要快速适应公司的变化，仿佛人人都是六边形战士。

车险的精细化经营是趋势，但不能过犹不及。

更重要的是要找到科学的长期经营的思路。

车险还是要围绕保险的基本原理——大数法则来做文章，也就是要研究当地的行业，看大部分的公司的业务取向，这会好于围着自己的一点小份额闭门造车。

在数据上，相信大公司是没有错的。

也不要轻易尝试小而精的差异化经营，至少目前在车险领域是这样的。天下没有这么好的事情，大公司不会轻易放过盈利的车型的。

举个例子，假如当地中低端的非营业的燃油车赔付率好的，那就应该加大资源去做，相反，如果网约车、新能源车、过户车和高端车赔付不好的，那就谨慎做，根据整体的容易设置比例适当探索即可。

先有这样的业务边界，才能让公司上下和市场得到正面反馈。

如果过于炫技，比如再增加很多维度来挑业务，就会极大地限制了业务的进口，公司的抗风险能力差，几个大案就面目全非了，使得数据失真，从而又推翻了当初的业务边界。

也就是安全区的业务不断缩小，非安全区的业务体量在不断增加。

令人无法理解的是，很多中小公司过度迷信“差异化经营”，在一些传统的非优质的业务的步伐非常坚定，结果吃了大亏，然后不断踩坑，又不断跳离，再重复前面的错误，赔付率一塌糊涂，公司经营一落千丈。

另一方面，他们在传统的优质业务上又过于挑剔，一有偏差就马上调整，美其名曰灵活。

造成这些问题的最根本问题包括两三个方面：

一是没有车险战略定力，反正是效益经营，没有效率就关停，没有长期经营的理念，短期行为成为了主流；

二是管理上躺平心态，就如上面所说的，减法是简单的，大家都好交代，但是加法要游说好很多领导，而且有一定的风险，所以就干脆就听上面的；

三是大的环境上不利于小公司在传统优质业务上快速发展，这是另一个沉重的话题。

综合所述，中小公司只有确定车险战略定力，划定业务边界，坚定做多优质业务，控制或者限制劣质业务比例，上下利益诉求一致，方能在目前的车险市场中突围。