最近，人类最关心的是人工智能话题，从事财险行业的人类关心的是车险“二次综改”带来的市场变化，特别是对中小财险公司发展带来的影响以及应该具备的策略。

我们把这两个问题结合起来，得到了人工智能关于“车险二次综改的影响”和“中小公司的应对策略”两个答案。

看来，人工智能已经给出了标准答案， 我们人类还需要再讨论吗？

你可以说这是正确的废话，因为这些结论在早几年的论坛上、各专家的访谈上都已经有了，没有任何新意，但是没有具体的指导意义。

你也可以说这个答案就像赵本山宋丹丹小品里关于“把大象装在冰箱里，分几步”问题的答案一样，无奈中带点无厘头。

这个答案的历史和这个问题的历史一样长。2006年前后，新产险公司雨后春笋般出现，2007年70号文发布，中小公司迎来发展的黄金时期。

好景不长，2016年开始商业车险费率化改革，2020年开始车险综合改革，中小公司车险发展乏力，逐渐退出私家车保险市场，最近的“二次综改”将毫无疑问地加速这一过程。

一家财险公司省分公司2015年左右的近五个亿保费规模，到了2022年只有两个亿左右，但是它的市场排名是在上升的，可见市场集中速度之快。

应改革而生的中小公司，为什么因改革逐渐孱弱？甚至变得害怕改革了？这是一个需要认真思考的问题了。

“差异化竞争优势，通过提升服务质量、拓展业务渠道、产品创新、降低成本和提高品牌知名度等方式来应对市场变化。”这贴老方为什么不管用？

或者说根本就没用过呢？就如同我们烧给理想的纸钱，除了安慰，别无他用。

可见，“知行合一”在当下的产险市场有多么重要。作为一家有态度的自媒体，我们从来不关心上层领导说了什么，而是他做了什么，我们也从来不关注领导夸夸其谈的各种理念，而是他治下的公司发展得如何，机构管理得如何。

注重实践，是我们一贯的原则。我们尽量从基层角度去摘取成功的案例，给读者启发，本篇文章我们同样以一个追踪多年的案例来分析这个问题，那就是为什么有了答案，大家不去实践呢？

我们先介绍方案：平台帮中小公司代运营终端销售员，可以为终端销售员提供诸多的赋能方案，并且利用科技手段不断发展壮大终端销售员。业务促成以保护合作主体公司为原则，平台作补充。

从而主体公司可以获得海量的终端销售员，并且通过提高服务质量和品牌宣传加强客户粘性；更重要的是，因为平台不赚取差价，获取费用相比传统经代极低，相当于直销或电销水平即可；业务来源真实，可以制订差异化核保政策；可直接触达c+层面用户，进行个非产品的推广……

在很大程度上，这个项目已经在践行答案里的这些发展建议——“差异化竞争优势，通过提升服务质量、拓展业务渠道、产品创新、降低成本和提高品牌知名度等方式来应对市场变化”。

那主体公司要付出什么呢，就是把他们存量的终端销售员共享给平台运营。但是他们的运营成本和获取成本不会增加，并且赔付成本因为业务来源真实可能会得到优化。

那这个项目会不会只是一个完美的海市蜃楼呢？不是！已经有四年的成功样本。那这个项目的缺点是什么呢？慢！可能会有半年到一年左右的培育期。

我们非常好奇，在当下的市场行情下，中小主体公司对这样的项目会持什么态度。于是我们做了细致的调查，调查的结果或多或少反应了当前中小公司发展和转型当中的面貌：

一是缺乏信念感

很多主体公司会回复这个项目很好，但是仍然会持很深的怀疑态度并最终否定。保险是一项长期经营的事业，信念感非常重要，只有有信念感才会有未来，如同当年的电话车险、综拓项目和很多非车创新险种一样，在立项执行中会面对很多置疑，但是对未来的信念会支持项目的发展，但只要底层逻辑合理，符合未来的趋势，项目是有生命力的。

公司内部的信念感首先来自高层，包括股东的意愿。十年树木，百年树人，如果股东没有长期思维，公司上下就没有做长期项目的准备。

信念感还来自于领导的意愿。这是一个诸神黄昏的年代，偶像没落，我们看到很多带兄弟们过好日子的老大哥，没看到几个长远布局的领袖级企业家。

有一个离开这个行业的朋友说起自己在主体公司的经历，常常会热泪盈眶，他说我当年从来没想过要离职，就把工作当成自己的事业，奋不顾身，尽管最后并没有得到好的发展，但是那一段岁月难以忘怀。这种朴素而真挚的热情，就是信念的力量。

信念感带来的是勇气，勇于尝试和创新。我们以前的文章分享过很多案例，很多是从只做车险成为做非车的大伽，这些年轻人勇于去探索，很多我们习以为常的观点事后会被证伪，比如非车一定要靠关系，直接业务很难做等等。

相反，如果没有信念感，困难就会非常多。就这个项目而言，很多主体公司说我没有存量的终端销售员，或者说不想让公司业务员觉得公司在收他们的业务员资源等等，其实这些都是非常小的问题，想做就可以花很小的代价去完成，但是最后都会因噎废食；

二是缺乏创新力

传统销售方式积重难返，很多主体公司较难接受新的模式。就该项目而言，其实就是共享业务员资源，平台和主体公司利益明确。但是很多主体公司没办法理解，一直在“我要给你多少点？”

如果说中小公司辜负了自己的历史使命，就是缺乏创新，特别是缺乏销售体系的创新。中小公司都脱胎于大公司，管理体系几乎是一模一样，但没有大公司的行业地位和社会资源，结局自然大不相同。中小公司如果市场化业务无法突破，只会越来越边缘化。

相反大公司，因为市场竞争，不断提高服务质量，不断调整销售体系，使得市场份额逐年上升。

中小公司如果不锐意改革，不提高自己的核心竞争力，那就会永远像不遵守交规的司机，自己违章时不希望交警出现，自己没办法突破的时候希望交警出来维持秩序；

三是人人自危的职场氛围使然

很多领导直言不讳：你不用跟我谈这个项目了，你现在开个条件，能给我一个月五十万业务，要不然等项目成了，我自己都不知道在哪里了。

无恒产者无恒心。中小公司在公司层面上缺乏系统性的销售，只能依赖核心人员，核心人员一般是机构负责人，但是近些年不只是机构负责人，就是总公司高管变动也变得非常频繁，大家人人自危。

这同样取决于公司的管理体制，是否有公平合理的考核措施，是否有科学的用人体系。如果没有，所有人都是精致的利己主义者，屁股决定脑袋，自然就缺乏长期投入的准备；

四是缺乏战略格局

该方案的一个重要环节是共享终端销售员，终端销售员并非主体公司在职员工，而是社会化的。但是很多主体公司非常忌讳这点，一是认为这样销售员的市场信息变发达了，以后不好管理了，二是认为这些终端业务员是我公司资源，不能对外共享。

这就是战略格局问题：

首先对于终端销售员，正确的态度不是管理和控制，而是赋能和利他，只有这样，才能体现公司的价值；

其次信息的流动是不可阻挡的，只凭信息差赚取费用洼地业务是不可能长久的；

然后这些终端业务员的裂变的壮大，并且持续输入，才能保证公司不断获得新的销售力量（单元）；

最后他们认为认识的销售员是公司的资源，但是销售员不可能只认识一家主体公司，终端销售员本身就是行业的公共资源，为什么不赋能并利用好公共资源呢？

但是产险行业的过往的主要销售思路就是信息差，导致主体公司缺乏战略格局，与目前信息社会的商业思维格格不入，进而市场越做越小

……

以上只是以一个案例来说明目前中小公司发展过程中存在的主观误区，并不代表全部。近些年也有不少中小公司逆势而上，成为了市场的亮点。

未来一定是市场化、多元化的市场格局，中小公司的未来仍然可期，只有解决上述问题，心怀理想，面对市场，科学管理，创新发展，就一定能在波澜壮阔的市场进程中找到自己位置，这是行业之幸、市场之幸、消费者之幸。

还是那句古话：想，都是问题，做，才有答案。纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。我们都过了耳听专家的年龄，就该行动起来，躬身入局。一腔热血写春秋，不负我们的产险之路。