中型公司是一个特殊的市场存在。

之前大家说大公司一般说前三，现在大部分会加上国寿，就是前四，但国寿的市场份额也就是个位数，可见产险市场的集中度之高。

难怪那些第五到第十的公司员工调侃，产险行业只有大公司和小公司，没有中型公司，中型公司和头部公司的市场份额差了几十倍，低的也只有二三个点而已，中型公司这帽子有点大了。

本次车险二次综改后，市场定价差异越来越大，车险市场的监管环境也发生了重大变化，这些变化对于小公司的影响是首当其冲的。

但小公司的调整会更灵活，所谓船小好调头，这个优势还是明显的，毕竟存量业务不多、成本低。

更为重要的是，小公司的生存困难比中型公司来得更早，第一次综改甚至2016年的商业车险费率改革的时候就开始面对这些问题，所以他们危机感更重，也具备了一些应对市场变化的经验。

我们观察市场上的一些小公司的基层机构，好多公司通过调整机构、队伍和业务结构，慢慢地找到了节奏，甚至实现了扭亏为盈。

但是中型公司的基层机构压力越来越大，主要的表现有：

机构业务的权重不大，公司的决策上不太会支持机构的想法。很多中小公司的网电销业务占比极高，机构贡献度不大，所以在核心业务面前，机构话语权偏弱。比如一些基层机构或部门的业务员，在小公司那边可能是一个非常不错的，但在中型公司里微不足道，销售一线获得的支持相对较少；

公司的市场应对机制不灵敏。成也电销，败也电销，在市场化的差异定价面前，要根据市场做出及时的应对，但是很多中型公司的市场化程序不够，甚至危机感不强，很多领导以大公司自居，底层业务员却要一单一单地务实地积累业务；

公司的运营成本较高，管理人员较多，试错成本远大于小公司。最近有媒体披露几家中型公司的新能源车的份额在急剧上升，一方面是对新市场的探索，另一方面也是无力调整存量业务结构的无奈之举；

中型公司的体制相对僵化，内部利益错综复杂，决策的场外因素较多。当前的市场环境，要求有科学且高效的决策机制，但中型公司长期依赖系统性销售，一旦网电销业务受挫，再回到激烈化的市场竞争中，就有诸多不适应，决策的场外因素过多，会干扰公司的调整

中型公司的监管相对来说比较严格，很多地区的行业管理是按市场排名来的，也就是前十家公司会“协同”，但是第十名和第一名之间差异巨大，小公司相对来说定价相对自由，基础保费不高，历史包袱不重，决策相对直接，反而有一定的优势

……

当然以上不是绝对的，各公司各机构都差异很大。好比大家都说目前大公司日子好过，但是大公司的业务员被迫转行得很多一样。

车险改革，犹如一个石头扔在湖面，涟漪慢慢扩散，最终对主体都会有影响。提升服务，完善内部管理，提高销售能力，应对越来越市场化的环境，是每一个公司都会面临的问题。

只是时间先后而已。