赋能常常被专家和领导们挂在嘴上，但如何赋能、怎样赋能，终究要落地激活产险业务员的动作上，这是需要认真讨论的。

有一个朋友从原先主体公司跳槽到一个新公司，任机构负责人，机构是新开的，大部分销售员工从原有的其他机构调过来，基本上是一些不太好管理，业绩需改善的员工，可是一年多下来，这些人基本都成了省公司的优秀销售员。

为什么同一批人在不同的领导下面表现迥异，莫非是他有点石成金的神功吗？

朋友说我只是做了我应该做的最基本的事情，一是不占用他们的获取费用，严格按照审批政策来；二是帮助展业，充分发挥员工的积极性，让他们的资源变现。

比如他们员工有一个新产品的资源，但是这个业务整个公司都没有做过，核保沟通异常困难。这位负责人从需求沟通、立项和公司内部沟通，反反复复花了三个月的时间，达成了业务。

朴素的动作背后是基础的赋能思维：存量的业务多赚钱，做多增量业务多赚钱。

但往往很多基层管理者是“分蛋糕”的思维，机构和业务员是零和博弈的过程，甚至存在拖欠费用的情况。

有一个基层管理者说，销售员和公司利益是最好统一和协调的，因为双方的利益比较明确，所以赋能也是非常简单的，除了上述说的存量业务多赚钱，多做增量业务外，还需要针对不同的业务员出具不同的赋能措施，不同阶段的业务员制订不同的方法。

赋能并不是口号，在代理行业里早有先例。比如说全国性的车险平台，能给基层业务员的赋能是全国性和属地化和安全的交易措施，全国性是扩展业务员的业务范围，属地化是提高业务员的盈利水平，安全性是提高担保交易。

比如说综拓项目，对于初入产险行业的代理人来说，产险公司或者团队能给予的赋能措施是：一是帮助代理人拓展全国的产险业务范围；二是帮助代理人除了产险业务的变现外，提供另外的变现方式；三是对代理人，特别是寿险行业的代理人提供获客工具和方式；四是帮助代理人的非车资源进行挖潜变现……

当我们在讨论赋能的时候，当我们在讨论销售体制体制改革的时候，何不妨放开思路，参考寿险的营销员管理。

尽管两者的产品体系和销售逻辑不相同，但是目前的市场情况下，产险业务员的业务流动性大大增强，人力成本的杠杆并没有发挥作用，反而因为编制和管理习惯的限制，增员受到很多限制。

寿险业务员没有编制一说，但是认同销售身份、销售能力突出、业务进取心强，再通过残酷的淘汰机制，留下一批销售精英。

自然就会涉及到业务员不同的发展路径对销售文化的影响。传统的产险业务员的发展是业务员到团队长到机构总再到上一级机构总，总体的发展方向是权力导向型的。

这种导向造成的一个负面作用是权力思维，即“你是我公司的员工，你需要完成任务”，而没有根本上激发销售员的内在积极性，进而产生很多权力和利益上的交媾。

即使有一些公司采用的是双向的晋升机制，但还是存在两个问题：一是奖赏机制不明显；二是决策权在管理线，所以最终还是回到了所谓的“仕途”的竞争上。

也因为是员工制，就会背负非常多的指标，比如有一些公司要求业务员要具备承担业务品质的责任，尽管是一个非常好的技能的提升方式，但是责权利不对等，容易引起反弹。

寿险行业的双向发展，给了员工不一样的选择。寿险基本是代理人制度，考虑更多的是做绩优或者做团队，也就是围绕业务发展目标设置自己的职场目标。大部分寿险公司的销售员的发展路径如下：

在这样的发展路径下，就会形成赋能的培育体系，比如形象设计、展业协助、酒会促销等等，这些措施对于公司销售个人保险产品非常有用。尽管寿险的人海战术受到质疑，但是在特殊阶段对于保险普及起到不可替代的作用。

一方面，2022年保险深度为3.88%，与预定的2020年达到5%的目标越行越远，另一方面，产险产品同质化和行业内卷严重。这个矛盾的解决有赖于海量的低成本的销售单元，让保障走进千家万户。

近期能做的，也许是产险行业改变越来越精致的官僚作风，把公司的权力导向变为赋能导向。领导们也应该从金字塔尖走下来，服务一线销售。