有一种绝望叫：在机场等一艘船。

沈经理深刻体会到了。 最近在和领导的一场酒局上，领导和她碰杯的时候跟她说小沈呀，你要考虑下转型了，态度要坚决，车险搞了十多年了，还能搞出什么花样呢。

这是领导第一次跟她说这个事情，之前没有任何的交流，但这个问题是她心中一直在困惑的——车险还能坚持吗？

大学毕业，从财险公司前台出单开始，然后做到车险核保，再到目前这个小公司省公司的车险负责人的岗位，她一直在车险条线，其中她还是总公司为数不多的中级核保师。

没想到，做了这么多年，不仅是自己，就是直属领导，都在建议她放弃了。

如果不是公司搬家，要整理之前的工作ppt，她都很难想象自己对车险工作曾经这么投入。想到这，她真觉得自己这几年，主观上也“堕落”了一些。

工作前几年，在她的想象中，车险管理就是一个老中医，望闻问切，一眼就能发现公司车险发展中的问题，能很好地为公司的车险发展出谋划策。

但现在她感觉这个岗位就是各种矛盾的结合点，特别是车险综合改革以后。目前的情况是各家公司的核保规则大同小异，体现不了差异，在这个行业做个三五年的，各家公司核保规则说得头头是道，做核保没什么成就感；业务量上不去是核保太紧，赔付率太差是核保太松……

不只这些，无论公司内外，有好多事情都让她开始对这个岗位充满焦虑：

车险综改初期的矛盾是定价方式与销售业绩。按渠道的定价方式，机构认为太挑，续保业务和直接业务做不进，按机构的定价方式，渠道业务做不进，好吧，那就兼顾吧，结果是说太乱了，弄得云里雾里的。

她在想，车险综改后车险的经营竞争长期来看是公司销售能力的竞争，举例来说同样的费率同样的费用，为什么其他公司能做我们公司就不行呢？要不然，是不是只有最低的系数最高的费用，才能做市场百分之零点八的份额呢？销售能力是一项公司长远的基础工作，怎么能把所有的责任都推给核保部门呢。

后面就是行业的秩序问题了，大公司的一个熟人打电话说今天行业里同一岗位的聚个会，去了才知道是个鸿门宴，说是要大家要保持共进退，增长率要一样什么的。

她说我百分之一的市场都不到，而且去年领导刚调整过，我怎么和你们百分之几十的公司一样的增长率呢，要是一样的增长率我的公司运营成本都要二十多了。

再说了，说什么市场秩序，新车市场哪有我们小公司的声音，不都是大公司抢吗？就像越南队和欧洲球队抢头球似的，根本没我们的机会呀。哪怕是旧车市场，你们的这个活动那个积分本质上不也是价格战吗？

对方笑了笑，说你真是的，这种事情怎么是我们能说了算的。其他中小公司也附和，对对，这种嘛，大家都懂的。

她也就不说话了，反正最后是领导出去定的事情。

随着车险改革的推进，小公司的市场空间越来越小了。大公司用尽一切手段锁定中低端私家车，扔出传统差业务，使得这一部分成为了红海中的红海。中小公司试错成本高，没有其他腾挪的空间。

另一方面，省公司核保手上的权限越来越少了，任何一项政策都要总公司审批，他们很难兼顾到地区的差异性，有时会因为北方的一场事故砍掉南方的一片业务。

总公司的人变动变得频繁起来，沟通也越来越难，在沈经理的位子上，多少要考虑到业务，但是总部对应的老师是一板一眼的，有时是过于严苛，常常因为一些流程瑕疵得罪重要客户，不得不说好话，求人办事。顺利的话还好，不顺利的话吃一肚子的委屈。

比如有一个总公司新人直接对她说：你常说要考虑业务业务，你是业务员还是做核保的？直接被怼无言，她想说你不考虑业务，你是财政拨款单位吗？

总公司的车险战略也是忽左忽右的，一会儿什么车险战略，一会儿又在关停部分区域的车险业务，像三月天、孩子脸。

业务节奏上也是让人摸不着头脑，有一段时间，总公司突然要她调研当地的商用车业务，这部分业务集中度很高，有一些中小公司持续在经营，有一些数据优势，而她们一直没做过。

于是她打了一个相对保守的报告上去，结果被自己分公司领导给批评了，说她情商不高，因为总公司某领导就是在那段时间要马上上车险业务量，不用考虑那么多，你直接上就行了。

好吧，做了几个月就停了，整个数据一下子失常了，考核与她有关，但是这背后的东西与她无关但她也不能解释。

……

有朋友劝她，你不要人间清醒似的，你是假装在思考，其实很多人都是在装睡，装睡的人比装思考的人更加清醒。

挺有哲理的一句话。她细想了一想，是需要和海子诗歌里说的一样，要关心粮食和蔬菜了。

目前她面临三个选择，一个是下机构，但是她觉得自己真不适合；二是转型非车，没基础也没好的业务通道；三是去大公司继续车险，但一下子也没有合适的坑位。

踯躅之际，看到办公桌下自我勉励的“匠心”二字，她不禁苦笑了起来。