章老板那天早早地收工，因为晚上要和保险公司中支老总吃饭，撮局的是他兄弟——该保险公司的中支公司理赔经理。

之前一直有业务合作，续保客户都比较稳定，回修率也高，但是车险综合改革后，各公司都在加强了综修项目，很多公司都专门成立了综修部门，以赔换保，增加业务来源，这家中型公司也不例外。

他兄弟已经说过几次了，如果不做业务的话，可能以后车子公司就不推他的厂里来了，这次老总来应该是来谈这个事情的。

简单寒暄后就步入正题了，先是谈的送修比例，老总说是0.5，也就是做一百万业务送修五十万。章老板马上说不行，因为他和一家大型公司有合作，心里有底，对方是0.7的比例，以200万一年的比例来算，一年修理产值要差40万。

老总说要不这样吧，暂按0.6的比例，毕竟这个模式也没一个准数，大家都估摸着走，而且大公司的存量业务多，比较好推，大家相互支持下。章老板答应了。

第一回合，平局。

接下来是聊的配件价格，保险公司老总说的是按市场正厂件价格给，章老板说管理费多少，老总说暂时不考虑了吧，大家先合作起来。章老板也答应了。

第二回合，保险公司胜。

接下来最关心的是保险销售佣金，保险公司老总说我们综修项目都是零费用的，业务呢你们想办法去做。这个账你会算的。

章老板说，我一个修车的，哪会算账。你们外面放到20多了吧，我呢本身业务不多，平时也没有经历去弄保费，要么找人买，100万业务我就要贴出20万的钱，折合到修理产值上就将近四十个点呢。加上你的配件价格也不高，不要让我做亏了呀。

其实还有很多隐性成本台面上不好说，章老板也是点到为止。保险老总说，小章呀，你账不能这么算，算太细了不好，合作起来总会让你赚钱的。

这时他兄弟出来打圆场了。章老板还是没松口，他问了一句：老总，要不干脆这样吧，你给我多少送修，我直接给你们多少钱，这样你该挂多少业务就挂多少呗。不然绕来绕去地把我一个大老粗绕晕了。

老总低头呡了一口，没有回答。章老板看到兄弟开始使眼色了，他也就起来敬了个酒假装赔个不是了事，最后这个问题的结论是回去商量了再议。

第三回合，修理厂胜。

酒至半酣，还是要回归主题，先谈生意再谈主义，最终还是生意，老总举例说其他地区哪个老板不配合，他们把他送修全停了，全送到边上另一家店去。

说这话的时候的语气，来自于难得做一回甲方的底气。章老板也附和两句，心想要是真这样，我的客户全做原厂件，大不了验标呗，大家都没钱赚好了。

他对这次的谈判不抱有预期，一方面他加入了某家大公司的综修项目，另一方面他朋友的经历让他心有余悸。他一个朋友也是这个模式谈的合作，没几个月呢，出了两个大的人伤事故，赔付率爆了，保险公司开始调整方案了，他朋友喊冤了，毕竟这人伤的钱也落不他口袋，估计前面贴的钱要打水漂了。

这些故事在修理厂每天都在发生。两个困难中的行业各有苦衷，都在客户资源这个圈里打转。本身修理厂值和赔付率是天然的矛盾，而且事故车整合难度越来越大，资源越来越稀缺，但也确实是可以解决当下一些问题的为数不多的办法。

现实中胜负手不全是上述案例中的情况。某年，我在修理厂车间，老板指着刚拉进来的一辆事故车说：你看，这车一进厂，我60%的成本已经在了。

这类厂的赔付率可想而知。买的精还是卖的精，一时竟难以说清。

这种相互依赖又相互拉锯的状态一直在持续，以某大型公司来说，以前有修理厂拉横幅抗议，后来修理厂又争先参加该公司的综修项目，到后面未能参加的修理厂又开始谋划联合抵制。

我们看到杭州几十家修理厂联合抵制保险公司的事件里的所谓修理厂的“申请书”，说是申请书其实是檄文，内容包括不限于：

接受没有送返修；配件要求是原厂件（注意是原厂件）加15%的管理费；接受1比1的修理和保费的配置比例；保费佣金要求和该公司市场一致；保险公司不得用APP和电销抢续保客户；严禁工时费模糊或打包处理等等。

我相信这是目前市场状态下的一个态度，联盟最终会被保险公司各个击破。但也是给行业一个提醒，在越来越逼仄的空间里，利益的平衡点很难找到了。

事件最后仍然不了了之，官方也出具了一个文件，强调合规性和客户服务的重要性。但无疑，这个事件，暴露了双方的尴尬。

原本是相辅相成，共同服务客户的行业上下游，现在变成了利用客户资源相互博弈的双方。保险公司琢磨着如何把事故车送到该送的地方，修理厂想着如何做保费，以至于某些局部市场修理厂取代代理公司成为了车险市场的主角。

很多创业者都认为车险的汽后模式一定是创业风口，但几乎都铩羽而归，套用一句古话：

理想很丰满，现实很骨感。