中小公司在艰难转型，这当中的辛酸力透纸背。其中一个难点是总公司美好设想与分支公司实际情况的矛盾，一个是诗和远方，一个是眼前的苟且。借用毛姆的说法就是，一个是地上的六便士，一个是天上的月亮。

这种矛盾在从车险转型到非车险时就已呈现，比如产品和渠道不对路等等，但因为不伤及机构自身的生存，大家就没有特别地重视。

但是，现在不一样了，车险综合改革直接威胁到了公司的生存问题，总分公司之间的矛盾更加突出和尖锐，也确实反映了中小公司机构管理的深层次的问题。

车险综合改革最大的变化就是定价差异化，市场细分了。一开始机构没有特别大的感触，但是如果频频发生续保业务因为自家公司自主系数高而丢失的情况，就有了恐慌。

毕竟续保的直销业务是中小公司机构的生存之本，一旦丢失，不只是业务的影响，客情关系和市场口碑等等都会有影响。

但总公司也有自己的想法，那就是目前是自主定价的机会，不是我们目标业务我们没必要牺牲低的自主系数，应该把优势放在我们的目标市场。何况，公司的市场份额不到1%，有大量的目标市场空间等我们去争夺。

可是越到基层公司，市场密度越小，市场化程度越不足，也就是很多时候靠的是机构负责人和员工个人的能力在维持，

个人的能力和辐射范围毕竟是有限的，他只能先守住存量业务，才会有可能的腾挪空间。在机构的眼里，只有1%的市场，其他的99%是镜中月水中花，拓展更多的业务会受制于主客观的各种因素影响，没有总部想象的那么容易。

瞧，这就是双方的差距，一个盯着存量，一个盯着增量，一个盯着过去，一个望着未来，理想很丰满，现实很骨感。

是削足适履，强调执行力，还是抱残守缺，因循守旧？是一个两难的问题，如果只强调执行力，那如何在基层找到适合的队伍是一个大问题，特别是在现在中小公司的基层机构高管荒的情况下（这是另一个需要探讨的问题）。

如果向现实妥协，那可能都会走向死亡。

所以，多部门联动，上下协同，才是改革和日常管理的重要前提。要充分了解公司的业务构成，并且这构成的维度要细化到渠道、人员、机构和区域等等，然后评估各项政策对业务的影响程度，制定机构不同的发展计划和任务指标，发挥不同销售单元的长处。

现在看车险综合改革，是牵一发而动全身的，不止是一个简单的费率改革，更多的是需要中小公司对自己的销售体制进行梳理，包括业务结构和考核办法等等。不然，基层机构萎缩，直销业务流失，新的业务增长乏力，对整体公司的经营会有重要影响。

但是现实的情况是销售管理往往是中小公司的软肋，看下各家的基本法，出入都不大，这是亟须改进和提升的。如果只是承袭管理的惰性，简单分解任务加上威权主义，恐怕在未来不太行得通了。

想起一个行业权威和老前辈的话：越到基层，保险越变成了一个小生意，正是这种小生意完成了网点铺设、保险业务下沉和品牌推广等历史任务。尽管目前铺设机构的模式受到了置疑，未来可能无法持续，但对于体量本身就不大，且公司自有渠道缺失的中小公司来说仍然是基本口粮。

这市场太小，小到一改革家里的米缸就见底了，这市场太大，大到可以容纳不同的销售管理方式，总之上下同欲者胜 风雨同舟者兴！