某小公司的业务员小唐有点郁闷，他突然从经代部门被调到了综拓部门，从事产寿险的交叉销售。

我说那不是好事吗？

他说算了吧，这样的项目没个三五年是不会有成绩的，天天要培训，要和他们在一起，这个又不是做经代，政策好就马上上量的。

我说那你就慢慢做吧，这个未来还是个风口。

他说哪行吗？我一个月业务量要100万才达标，然后做综拓一个人也搞不定呀，不可能边聊天边报价呀。他们又不专业，也不会自助出单。

我说那你打算怎么办呢？

他说反正人数要求嘛我觉得可以完成的，找些朋友注册一下，抓壮丁呗，业务量嘛想办法经代那边要一点过来，这样今年的KPI就可以完成了。

我说这也是个办法，要不然你只能等着被改善。

他说是的，公司上下不都是围着KPI转吗？上到领导下到员工，而且领导任期也有限制，谁愿意为了一个三五年的项目牺牲自己的KPI呢？你以为领导不知道我的难处吗？领导也要有个交待呀。

上次我和一个大公司领导聊天时，他谈到对待科技的态度时说，我们目前通过评分筛选可以选到自己要的业务，没有必要去尝试新的技术，毕竟回报期太长了，现在能完成KPI就可以了。

好吧，这就是目前套在产险各层级人员身上的紧箍咒——KPI指标。KPI指标全名是Key Performance Indicator（关键绩效指标评估），是公司从自身的整个竞争环境和自身的目标及战略出发，对战略需要进行有效分解之后形成的。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。

与KPI相对应的是另一个指标是OKR——Objectives and Key Results(目标与关键成果法），明确目标，并通过设立关键成果来跟踪目标完成情况。目标与关键成果法由英特尔公司创始人发明，并在谷歌、脸书、领英等企业广泛引用，2014年后传入国内，百度、华为、字节跳动等企业都在逐渐使用和推广。

两者均遵循管理SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度。但两者又有区别：OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。

以产险行业来讲，如果是OKR思维，员工会想到客户数据、客户复购率、渠道开拓、承保品质，进而实现承保盈利。

如果是KPI思维，就会聚焦赔付率、费用率、综合成本率，并把这些指标向下级机构分摊。

不同的思维方式，员工的关注点不一样，KPI思维更关注数字，是一种负激励，员工要么不接受，要么为了员工少扣钱，做假数据，主管为了自己少扣钱，明知有假数据也上报……另外，被考核的员工及干部只关注KPI，其它的不重视，而KPI又不能全部涵盖企业发展的所有指标。

而OKR思维更关注行为，是一种加法和激励，把公司利益和员工利益捆绑在一起，更容易激发员工的创造性。

从管理学上来讲，KPI考核体系更多应用在成熟稳定的大公司，比如制造行业，在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。

而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

OKR适合行业不成熟、处在转型期的企业，还有专家建议，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向——以客户为中心。

回到文章开头，如果用OKR指标考核小唐，首先要给他们部门设置一个三年计划，比如车险非车指标，然后根据综拓的市场数据设置小目标，比如活跃度、裂变指数、转换率等等，再由部门自己讨论，形成自己部门的OKR指标：比如每周拉新活动、裂变种子用户拜访和培训活动等等。当完成这些关键结果，就有激励机制，这样长期坚持，就可以水到渠成。

当我们呼吁行业需要长期主义，从数据经营向客户经营转化的时候，我们更需要找到合理的工具，让公司上下同欲，在目标和行动上达在一致，才有可能宕开一笔，书写更好的未来。