看来，产险中小公司一场大范围的撤机构，裁人员的风暴在所能免。

行业的数据可能没有及时反映这一变化，在机构数量上，因为很多公司都存在一些保牌的机构，基本一二个人在勉强维持着机构的尊严。这些机构短期内也不会注销，毕竟开设机构是有成本的。

在人员上，基本上是以“个人原因，提出离职”的方式在处理的，各种软磨硬泡，动之以情，晓之以理。被处理的人员早有了一些准备，体体面面地顾全大局地走人了。

草蛇灰线，伏脉千里，准备地说这场风暴从2016年商车费改就已经开始，而车险综改加快了这一进程。

原因很多，大致可以总结为以下几点：

一是机构自身发展遇到阻力，没有体现出自身的价值，没有从传统的车险直销模式里走出来；

二是传统的经营管理模式下上级公司对于机构的差异化发展缺乏具体的措施；

三是市场环境造成业务向大公司集中，市场马太效应明显；

四是市场信息越来越透明，车险定价差异化和经营的细分使得传统的直销业务分化，队伍不好带了。

对于中小公司来讲，机构（三四级机构）的使命是销售下沉和服务延伸，如果这两个功能弱化了，那就有必要思考下机构存在的价值了，也就是机构做到本地化和直销化。

一是直销化

先说直销化，直销化是指机构在拓展直接业务，不能依赖渠道。举个例子来讲，某互联网保险公司的车险，理赔服务和风控依托某头部公司，彻底做到产销分离，一个省域只需要一二个销售人员即可完成一二个亿的年保费量。

至于经营模式，仁者见仁，智者见智，但是与传统机构，在省域公司层面，这家互联网保险公司的运营成本几近于无，这点是明确的，在行业赔付率80%左右的时候，这点可能就是决定性的竞争力。

也就是说如果业务没办法直销化，在服务有成熟的外包解决方案情况下，传统的基层机构的必要性已大大降低。

过往的中小公司的模式就是通过机构攻城拔寨，先是从中大型公司挖团队，然后封官加爵，各取所需，团队的直接客户完成了第一波的销售下沉职能。这是机构发展的1.0时代。

环境的改变促进机构发展进入2.0时代，就是机构扎根当地市场深度和自我造血的能力。

但随着商改的推进，大公司发力车险业务，中小公司在品牌、佣金等方面的短板较为明显，基层业务员的服务优势很能抵挡大小公司的价差（包括佣金部分），从而造成大公司的市场份额拾级而上，小公司的直销业务在慢慢流失。

这里的直销业务严格上来说是直销团队的业务，在大的背景是信息化时代，市场信息的越来越透明，信息壁垒被打破，纯市场化的业务流动性较强，这不可避免会流失。公司的直销业务是公司的直客业务，比如团车，比如非车项目，以服务来增加客户粘性，不因为经办业务员的流失而流失。

事实上我们看到一些公司在闭环项目上屡有斩获，业务稳定性强，车险的综合改革从另一个角度来讲，是给了主体公司更多的灵活性，应当抓住机会做差异化的管理和经营。

二是本地化

全国的市场，无论是车险还是非车险，差异较大。产险机构只有扎根本地，细致耕耘，才可能在全国系统内有不可替代的功能。认真研究各地的车型的赔付率，非车的业务结构和特点做出自己的特色。

机构应该率先走出规模误区，我们看到有些小公司机构聚焦当地某一个小险种，做得有声有色。有些机构针对当地中小企业密集调研，研究业务筛选和风控等等，在红海业务中找到利润增长点。

……

所以未来机构的可持续发展在于是否真正扎根于当地市场，根基越深，就发展得越茁壮，如果只是靠公司政策，获得短期的繁荣，那也很有可能在公司市场收缩战略背景下，被“割阑尾”。