提到产险中介的管理能力，很多人会嗤之以鼻，认为这是一个伪命题。但我们通过大量的案例分析和实地探讨，认为产险中介已经在逐渐告别粗放式的发展，开始走向管理致胜的新阶段。

方总，是一个中部省份的代理公司老板，之前是在当地做车险超市（买多少车险送同等价格的商品）起家，后转型到车险代理行业。

目前年化车险业务接近三个亿，在当地属于头部。他之前从事过很多行业，后来稳定在了车险代理，在他看来，车险代理是一个好行业，关键是自己如何去做。

他举例说常有人讲车险代理没花头，也就是两三个点，那是把保费当分母来看，实际上保费和车险代理公司没有关系，应该按佣金收入作分母，如果拿到十点，留三个点，那就是百分之三十的毛利，加上这个行业市场大，需求明显，风险可控，在他看来这就是好行业。

相比同行，他认为自己可能没有保险同业经验，相比下更能看透这个行业的本质。

比如在他看来，车险中介就是要摆正自己的位置，你不掌握生产，大部分代理也不掌握终端客户，你在这个行业的地位不会很高，不要飘。

他举例说，在主体做过的人虽然出来做代理了，但是思维意识和在主体公司差不多。所谓凝视深渊，深渊也在凝视你，这种唯上意识是根深蒂固的，有一些代理公司老板可能是团队长或者小机构出身，做了点业务，和大领导吃个饭喝个酒就飘飘然了，心态就没有起步的时候那么踏实。

实际上在方总看来，保险公司领导是职业经理人，你是自己创业，你要明白两者的区别，大家合作的点在于你是否能为对方的考核加分，如果不是，这个关系基础就会非常脆弱，你要时刻警醒，不断扎实自己的基础。

只有摆正自己的位置，才可以理顺一些关系。

务实是一个方面，但是格局又是另一个问题。

方总说以他的观察来看，目前很多小代理以夫妻店方式管理，通常很快就会碰到瓶颈，一般年产能三千万左右就没办法扩展。

最主要的问题在于管理，大家总是担心内勤风险，用人过于保守，这样就产生效率低下，服务质量差，团队能力落后等问题。

以他自己公司来看，一年近三个亿的私家车保费规模，实际内勤只有十几个，单个内勤的年化保费量是1500万以上，这个数据据他自己了解应该是业内相当优秀的成绩了（以私家车承保件数）。

他认为保险代理公司内勤是一个非常重要的岗位，并不是传统的保险公司的内勤，只承担一些事务型工作。

举例说就好像是理发师，拿固定工资和有考核分成的完全不一样，同样是把头发剪短，有内在驱动力的客户体验度比单纯的机械服务要好非常多。

这也是基于对于他对自己行业的理解，他认为就是这个行业只是人力驱动型的服务业。

团队的强大，公司才能强大，在他们当地，他的优秀员工税后月薪都在一万以上，所以他能找到当地优秀的人才。

一般老板最担心的是内勤做大了会不会单飞，方总说我不担心，虽然有几个确实这么做，但是陆续都回来了，因为公司的平台作用仍然是存在的，有了这样的示范作用，内勤一般都不太会单飞。

他举了一个反例，一个同行用比较灰色的方式大量获取陌生的市场上的车商老板微信，新车业务量大，再加上地推跟进，起量非常快，而且在全国其他城市也在推广。但是这公司最后以倒闭收场，关键的原因是线下地推成本没有控制，还有就是内勤服务跟不上。

从短期来看，车险代理的政策优势很重要，长期来看，还在于公司的管理思路和细节。

他还举了一个例子，他的同行，对于保费量有不可遏制的追求，对外称的年化保费量是十个亿，但据他了解，盈利情况并不佳，有时甚至不如他三个亿规模的利润。

这也是文章开头讲的，车险代理没有业务量不行，但是只有业务量是不行的，哪怕在当地有十个亿的规模，在市场上的占比也是非常微小的，十个亿说出来非常好听，实际上只会膨胀自己，然后导致管理动作变形，不利于公司长期稳健的发展。

在方总看来，车险代理公司的管理还包括供应商管理、客户管理和风险管理等方面，因篇幅限制，不能一应俱全。

当前的环境对于车险中介非常不友好，车险中介也应该反思自己在行业的价值，为产业链上下游提供深度的赋能，调整自己的心态，在管理上下苦功夫，这样才能行稳致远。