正如我们多次对车险“二次综改”分析的那样，持续推进的改革会加速中小公司退出出私家车险业务的步伐，而这部分业务是车险市场上保费和增长以及品质相对稳定的。

试想，如果各地区在六月一日前，逐渐把最低自主系数下降到0.5，即使考虑到系数均值管理，大公司的私家车的直接业务和电销业务的均值仍然有下探的空间。

绝对不能忽视大公司对传统私家车业务的抢夺的野心。这涉及到综合成本率、机构考核和限速管理等诸多因素。不只是头部公司，排名前四五名的公司也在大幅度地提升私家车业务的份额。

因为各种原因，暂时没办法评估自主系数上限从1.35提到1.5的短期效应，但是自主系数下限的调整的影响是确定的。私家车惠及到亿万车主，是一个民心工程，私家车整体系数下探是必然的。

中小公司在私家车板块的劣势是全方位的，比如品牌影响力、销售体系、系数均值腾挪空间狭小等等，但并不意味着中小公司毫无胜算，我们认为在这巨大的车险市场，以及未来价值观越来越多元化的社会里，离车主近一些，中小公司就有可能逆风飞扬。

一、拉近与客户的物理距离

在目前的情况下，传统中介仍然是一个重要的渠道，但是销售链长过长，信息被有意识地屏蔽，难免又会成为一个费率费用的PK赛。

想要逃离这个没有尽头的游戏，中小公司一定要优化渠道来源结构，特别是要立足长远，必须积极拓展综拓渠道，找到C或者C+层面的销售单元或客户，建立好公司的零售体系。

大公司的优势在于成本优势和品牌优势，利用大量的直销和电销人员触达C端用户，小公司要做好差异化竞争，体现出自己的优势，就应该走出自己的综拓之路。

在一线的业务员看来，车主的车险购买决策因素和人性一样是多元化的，比如品牌、价格、服务和关系等等，有时甚至是查勘员的一个举止或者推荐业务员的一句介绍，但当保险公司远离客户的时候，客户的选择只能是品牌和价格。

有一个认识的业务员长期只做小公司的车险，别人问他经验的时候，他的回答是这些客户相信的是我的专业，而不是保险公司。如何找到价值观相同、利益一致且服务一线客户的销售员，并且不断赋能他们，是非常重要的，这个可行性并不比直接做C端更低，难度也不比直接做C端更大，综合成本也更低。

但是中小公司的综拓是一个老大难的问题了，这涉及到非常多的原因，我们的诸多文章对这一内容都有所涉猎，不再赘述。但观察市场我们可以发现很多成功的案例，有不少的综拓平台亦做得有声有色，并且主要为中小公司输送客户，他们的用户包括一些社区的保养门店和一些寿险代理人等等，甚至是很多C端车主的裂变。

除此以外，一些自带流量的C端平台亦是重点突破的对象，比如银行卡的增值服务，比如一些互联网平台，这些应该做为战略渠道深耕，而不是浅尝则止。

还有，中小公司想要突破数据上的缺陷是非常困难的，但是否可以更进一步，拓展一些族群用户，比如读书俱乐部会员，比如一些特殊职业和爱好的客户群。

拉近与客户的销售距离，才能打破市场垄断。建立自己的品牌，积累自己的销售单元及客户池，公司的车险业务才能长治久安。

二、拉近与客户的心理距离

渠道的建设非一日之功，即便是传统的经代渠道，仍然是有办法突出重围。差异化的定价策略已是老生常谈的话，暂且可撇开不谈，即便是差异化的销售策略，亦可以起到奇兵的作用。

举例来讲，目前家用车的快速集中难免带来“店大欺客”之虞，比如非车率的要求，比如三者保额的要求，这些一方面是普及客户知识，另一方面来说这些是真正的客户需求吗？

前阵子我们看到一个案例，有一个客户有三份驾乘险，首先是寿险公司的百万身价，因为是二手车，商业险和交强险都是分开购买的，又分别买了两份不同的大公司的驾乘险，而且他们车子不太开，家里人的意外险已配备齐全，车子也不外借和搭乘……

有一些小公司看到大公司这么做，也马上跟进，行政命令要求员工的绑定率，颇有点何不食肉糜的味道了。

根据客户的切实需求销售匹配的产品，是拉近与客户的心理距离的重要手段。

某地区市场，大公司非常在乎单均保险，一是因为充足率问题（公司对利润的要求是永无止尽的），二是因为直销和电销的人均产能有限，所以规定不能出单三（哪怕这车子是老旧型的），三者保额要二百万以上。又因为渠道业务和直销电销业务会有冲突，故渠道上也是这个规定，业务员和车主没有选择的权力。

有一些中小公司就逆向选择，集中力量做一些单三业务（当地的单三业务赔付率相对较优），对三者保额不强制要求，并且在渠道上投放，效果明显。看起来保费增长可能不是很显眼，但是客户数量上升非常明显，抗风险能力提升不少，从预期赔付率来看，也非常理想

……

兵无常势，只要初心不变，离车主近一点，中小公司就有可能在车险市场上赢了。