最近，公众号“13个精算师”整理了全国财险公司各业务规模平台的公司的固定成本率，如下图：

（数据来源：公众号“13个精算师”）

从数据来看，规模越大的公司固定成本率越低，固定成本的财务杠杆作用越大，而且近些年来越来越低。

但是如果中小公司只是机械地对照和执行，可能会有一些偏颇，毕竟数据是动态的，市场是变化的，不同发展阶段的公司应该采用不同的策略。

也就是说对于中小公司来说，大公司的低固定成本率是一项经营结果，是一个参照，而不是一个不变的目标。

将成本区分为固定成本（运营成本）、获取成本（变动成本）和理赔成本是一个行业惯例，这种预算管理方式对于控制基层机构财务风险，控制公司固定成本，优化成本结构有很大的作用。

特别是公司发展的初级阶段，控制固定成本，将获取费用用包干的方式，可以鼓励到很多机构负责人，这对于新设机构的快速扩张有非常重要的作用。

但市场没有一成不变的方法，也没有放之四海而皆准的规则，只能应势利导，具体情况具体分析：

一是维持企业刚性开支的必要性

目前市场的变动较大，中小公司的基层机构较为困难，有时会有阶段性的业务萎缩，如果这时过于强调固定成本，并开始大量压缩成本，无疑会使该机构迅速离开当地市场。

实际上，新开设机构的成本是巨大的，一旦淡出市场，以后要重新找到合适的团队就非常困难。釜底抽薪地去机构化，实际上断了公司在当地发展的前景。

所以当机构出现困难的时候，要帮扶机构快速转型，或者调整队伍，要了解机构刚性开支的必要性，不是一味执行减亏政策；

二是未来的市场对直接销售队伍的要求更高

在过往的产险市场中，有相当长的时间里，大家提倡渠道为王，中小公司严控运营成本，重渠道轻队伍，市场政策也有较大差距，使得机构发展越来越弱。

但近期的市场的呈现出几个明显的趋势，一是车险改革的推进，中介的经营能力跟不上市场定价细化的要求，发展较粗糙；二是各地的行业秩序管理要求，使得中介的空间越来越狭窄；三是互联网保险发展未如预期得那么顺利。

这些造成了未来产险中小公司的业务的几个特点，一是本地化，二是直销化，三是业务下沉化，四是非车业务化。

也就是未来的财险行业将向纵深发展，这时“人”的作用将越来越凸显出来。人不再是一项负债，而是资产，目前的财险专业销售人员不是太多，恰恰是太少了，公司需要投入资源去打造强大的销售队伍，这不可避免会提升固定成本；

三是不能孤立地看待三项成本之间的关系

固定成本、获取成本和理赔成本之前不是井水不犯河水的，而是你中有我，我中有你的，如果机械地控制固定成本，有时反而会增加主体公司的综合成本。

举例来说，固定成本和变动成本在基层是并不十分明晰的，比如变动成本大，那市场优势就变大，这时上级公司给的固定成本也会变大，这时各种”吃空饷“的情况就会产生，也就是变动成本和固定成本双双变高。

还有固定成本变小，服务跟不上，那变动成本就一定需要增长，否则合作商就不会优先选择跟这样的公司合作，这种情况属于固定成本小，变动成本变大的案例。

另外，在中介渠道业务占比较大的情况下，用高的变动成本匹配出低的赔付成本的业务理论上是可行的，但是实际上目前的业务筛选能力、市场管控的要求使得这一模式难以持续，一旦这个模式不成立，要么业务量下降固定成本上升，要么就是赔付成本上升。

再举一个例子，大家都知道业务来源对业务品质有非常大的影响。以过户车为例，高成本的二手车市场的过户车业务赔付率远大于直销和个代渠道的，也就是高获取费用带来的是高赔付成本，但是直销和个代的固定成本一般又高于经代部门。

我们注意到一家公司的数据，个代业务的综合成本率比全公司的综合成本率低了16个百分点，但因为公司固定成本控制严格，基本法差于同行，他们很难找到合适的人员，即便有，跳槽率也极高。

这样的例子不胜枚举，但是在上级公司看来，财务或者人事部门管固定成本，销管部门管理变动成本，产品部门管理赔付成本，各司其职，这是非常科学的。

但保险经营恐怕不是这么简单的，它是牵一发而动全身，割裂这三项成本的关系，机械地执行控制固定成本，可能会伤害到公司的生存与发展。要解决这一问题，就应该科学地厘定政策，甚至各省份、各地区和各县市的考核都不可能完全一样，这对管理者提出了更高的要求，无论是管理能力还是职业操守。

综上，固定成本是综合成本里的重要内容，有必要进行管控，但是为了管控而管控，变成了管而不理，这对公司的伤害是巨大的。更不能只看数据，本末倒置，把大公司的经营结果当成目标，盲目对标，一味地追求低固定成本率。

需要辩证看待成本之间的关系，具体分析公司和机构的情况，积极应对未来的市场变化，科学合理地做好全预算工作。