时间的书页不断掀开，发展的命题日新月异。在疫情叠加内外部经济发展困局的2020年，重新定位“保险服务业”成为行业大考，坚持高质量发展成为必然。但回看经济发展史，质的提升注定是一个螺旋式上升的过程，即首先有量的积累才可实现质的转变，这是经济发展的规律使然，也合乎唯物辩证法的基本原理。

从中国人寿寿险子公司年报看，2020年，保费突破6100亿元，市场领先优势稳中有增。而置于全系统看，发展进程亦在持续加速，财险子公司保费收入超860亿元，非车险占比提升到29%。海外子公司一年新业务价值率超20%。资产子公司管理资产规模突破4万亿元，行业引领地位进一步巩固。养老险子公司管理资产规模超1.3万亿元。集团成员单位广发银行资产规模突破3万亿元，存贷款增速均居股份制同业前列。与业绩同步增长的则是，科技赋能之下的服务体系不断优化，消费者权益保护机制更加健全，客户服务评价反馈体系更加完善，对此，疫情期间的良好业绩则是最好的佐证。

而在发展之上，需要考虑的是发展的定位问题，只有契合国家发展走向、融入经济社会转型发展全局，切实回应民生关切的发展才可称之为新时代下的高质量，具体到企业而言，最直观的体现则是发展的韧性，而具象到当下的保险业时，韧性的体现则更加明确：疫情冲击下的业绩持续能力、业务品质的提升能力。

对此，数据最有价值。寿险子公司年报数据显示：2020年，新单保费同比增长7.0%，其中，首年期交保费同比增长5.5%；续期保费同比增长8.4%；长险有效保单3.17亿份，较2019年底增长4.6%；退保率同比下降0.80个百分点。

放大至全系统来看，国寿集团在坚持供给侧结构性改革推动发展的导向下，已基本建成普惠多元的产品体系，基本建成销售与服务并重的大服务体系，基本建成科技引领的创新体系，基本建成具有较强市场竞争力的投资体系，基本建成直面市场、直面竞争的政策体系，基本建成敏捷、精干、高效、活力的经营型、战斗型组织体系，以客户为中心的经营管理体系日趋完善。在牢牢守住不发生系统性风险底线的基础上，已然闯出了一条高质量发展的新路，在高质量发展实践中渐成央企表率。

一个行动胜过一打纲领。在双循环新发展格局已成为社会公众理解当下与未来的关键词之际，作为金融服务业的央企主力军，国寿集团纲举目张，以行动回应时代所需。

双循环新发展格局是一个系统性工程，即需要各行各业立足自身优势畅通发展渠道亦需要为社会发展赋能，就当下而言，在做精主业的同时，确保脱贫攻坚成果、践行“六稳”“六保”工作部署，服务实体经济则是金融业服务内部大循环的最大要求。

作为国有特大型金融集团，其始终率先垂范，成效显著。2020年，为助力打赢疫情防控阻击战，捐赠保险保障总额超1.2万亿元，认购抗疫主题债105亿元，为抗疫企业授信超1000亿元；坚决助力全面脱贫，4个定点扶贫县成功脱贫摘帽，1534个结对帮扶贫困点全部脱贫出列；深度服务“六稳”“六保”，投资超长期政府债券2822亿元，全系统招聘13000余人，普惠型小微企业贷款余额1285亿元；深度融入区域协调发展，重点区域累计投资规模超1.16万亿元；持续提升服务实体经济质效，直接投资存量规模突破2.8万亿元；积极支持污染防治，绿色信贷余额300亿元，推出央企首笔绿色供应链融资，新增绿色投资306亿元。

当然，在新发展格局下，除国内大循环这一主题之外、国内国际双循环亦必不可少，毕竟，通过发挥内需潜力，使国内市场和国际市场更好联通，更好利用国际国内两个市场、两种资源，实现更加强劲可持续的发展，本就是新发展格局的题中应有之义。

基于此，中国人寿发挥海外布局的优势，以金融产品为切口，服务并促进着双循环的发展路径，以其海外子公司为例，2020年面对新冠疫情肆虐、离岸业务中断、社会局势动荡等多重挑战，香港分公司新单业务标准保费收入连续五年排名第一，澳门分公司连续7年总保费和新单业务保费蝉联澳门第一，新加坡、印尼公司、信托公司平稳发展，国际化拓展和大湾区融合发展实现新跨越，不仅为全球金融消费者提供了稀缺的“稳定锚”，亦是对内外双循环良性互动模式的有效探索。

发展出题目，改革做文章。这是推进改革发展的一条规律，亦是服务的根基。在保险业发展日趋临近瓶颈之际，变革无疑是汇聚发展优势、增强发展动力的先手棋，是高质量发展主题下的最优解。但牵一发而动全身，需要的是非凡的魄力，确切地说需要兼具“猛将”“闯将”“干将”于一体的变革操盘手。

2年前的年度工作会议上，中国人寿集团新任董事长、党委书记王滨以《团结一致加油干 重振国寿再出发》阐述了坚定改革的目标、方向、路径。围绕于此，其展开了大刀阔斧的变革。

但于特大型国有金融企业而言，数十年的发展沉淀之下，变则牵一发而动全身，不变则公司的创新发展或举步维艰，重振之路，压力可想而知。但此后我们看到的是国寿集团人才驱动、机制驱动、创新驱动以及融合驱动的全维度变革持续落地。而与之同步推进的则是近两年多次被业内外提及的“三转、四型、三化”这一具体战略。彼时，王滨称战略的落地要分两步走，第一步，“国寿集团须用一到两年时间，抓好战略布局，升级发展理念，突破发展格局，重构组织体系，提振品牌形象，凝聚精神力量，聚焦做强做优国寿，为建设国际一流金融保险集团奠定坚实基础。”简言之，一句话就是：增强发展韧性。

一恍2年已过，集团旗下寿险子公司的这份年报或许就是最好的答案：尽管受到新冠肺炎疫情影响，公司主要业务指标却逆势实现历史新突破，比如，资产超过4万亿，内涵价值突破一万亿......

百年党史证明，只有最过硬的作风才能啃下最硬的骨头。当天的发布会上，中国人寿集团管理层指出，“重振国寿”是长期战略，围绕于此国寿人将一代接着一代的去干。这一定不是虚言，一如两年前“重振国寿”官宣之后的每一步前行，掷地有声，声声有回响。因为，作为中管金融集团，国寿肩负着的是中国金融保险业探索者和开拓者的重任，过去是，今天是，未来，当然也是。

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