渠道拼不过大险企、品牌知名度比不上大险企，也不像大险企一样能砸钱自建数字化谋求转型，难道中小寿险公司手里就只剩下价格战这一个“武器”了吗？

事实上并非如此。一份不完全的统计数据显示，上半年，64家中小寿险公司总保险业务收入约为6303亿元，同比增长10.74%，远高于中国人寿、平安人寿、太保寿险、人保寿险、新华保险五家头部公司同期总保费同比0.77%的增速。

这说明，夹缝中求生存的中小寿险公司也在新形势下主动谋求转型，力图打下更大的市场份额。

此前，保契曾复盘国寿、平安、泰康等大型寿险公司的转型，这次，我们将目光瞄向追赶者，看看大家人寿、中邮人寿、信泰人寿三家险企是如何在资源有限之下，破局转型？

2019年7月份，大家保险集团正式揭牌，重新再出发。

轻装上阵，敢于尝试。大家人寿首先将个险渠道的落点放在了探索独立代理人模式上，且已开始落地。

比如，大家人寿结合专属独立代理人模式的基本特征设计了基本法，由于独代模式打破了传统保险代理人队伍金字塔式的组织结构，一线代理人收入将显著提高，这也成为吸引优秀人才加盟的制度竞争力。

作为大家保险集团旗下的四大子公司之一，大家人寿的转型也与整个集团的战略步调相协调。

比如，大家保险集团将“健康养老”作为三大赋能板块之一，先后推出了“城心养老”、“海外养老”、“旅居养老”三大产品线。

到2020年末，城心产品线已在北京市中心布局3个高品质养老社区，2个嵌入式护理站，可提供床位超1500个；旅居产品线已全面启动三亚、杭州、黄山、北戴河等地的项目规划；海外产品线已提供高品质CCRC养老床位近4000张。

这些布局无疑赋能了保险主业，2020年，签约养老社区保单累计实现标准保费就超过了10亿元。

其实，保险公司进军养老服务产业并不罕见，一些头部险企比如平安、太保、泰康等均大手笔投入建设养老社区，那么，中小寿险公司如何才能从中突围？从大家人寿乃至整个大家保险集团的布局来看，一方面，其选择的是差异化的城心模式，有别于常见的城郊模式；另一方面，养老服务的核心竞争力在于“服务”，大家集团旗下有全资持股的加拿大规模最大的连锁养老集团之一——Retirement Concepts，已运营30余年，标准化体系、服务和管理经验都比较成熟，若能将外国的先进经验进行本土化改造后引入，其养老服务业务有望突围，并进一步赋能保险主业。

背靠大树好乘凉，中邮保险作为一家银行系险企，本就拥有得天独厚的渠道优势。

通过与邮储银行的分销合作关系，中邮保险可触达全国约4万个金融网点以及超过6亿名零售客户。

但在保险回归保障的基调下，原本更擅长销售业务价值较低的理财型产品的银保渠道 “有劲儿使不上”，也面临转型。

一方面，中邮保险并未摒弃银保优势，而是构建了以邮银渠道为主、多元渠道为辅的业务布局，强化价值创造；另一方面，聚焦“养老”和“健康”两大主题，构建五大类全生命周期产品体系，开发长期重疾险、增额终身寿险等高价值产品，为价值转型提供产品支持。

为了更为深入地转型，中邮保险还引入了友邦保险作为其股东。6月29日，中邮保险发布公告称，拟引入友邦保险作为战略投资者进行增资扩股，若此次增资获批，友邦保险将成为其第二大股东。

届时，友邦保险将有权提名一位非执行董事加入中邮保险董事会。同时，由友邦保险集团总部和中邮保险的代表组成的专责团队将组建专业协助顾问委员会，直接向中邮保险董事会报告。

专业支持和合作的领域将包括产品开发、科技、投资和风险管理专业知识，以及就扩展和深化中邮保险独有分销机遇方面的支持。

众所周知，友邦保险组建的高质量代理人队伍优势突出，其个险渠道非常强劲，这与中邮保险的银保渠道优势可互补。

友邦保险方面也表示，公司具备广泛的寿险专业知识和在亚洲分销合作方面的往绩，以支持中邮保险加速实施策略要点，增加其在邮储银行的分销占比，推进向含保障的长期储蓄产品转型，以满足中国客户持续转变的需求。

当然，双方的合作才刚开头，到底谁借谁转型，目前来看还是未知数。

近几年，信泰人寿在市场上的存在感强了不少，其推出的超级玛丽系列、达尔文系列重疾险、如意尊增额终身寿险都可谓“爆款产品”，经常被“自来水”，出现在各类保险产品的推文中。

产品是公司连接客户最直接的渠道，产品设计、营销、服务的背后，反映的或许是信泰人寿整个战略转型的思路。

此前一度陷入股东纷争、偿付能力不足的信泰人寿在监管调停下，完成了数次增资，今年二季度，其获批引入7家股东，股权关系得以理顺。

稳定是发展的前提，但稳定是一个过程，要等完全稳定再来谈发展难免容易错过最佳转型期。

信泰人寿选择了求稳中发展，2018年，寿险行业陷入低迷，长期以来粗放经营模式不可持续的苗头当时已现，是趁机转型还是重走老路？信泰人寿选择了前者。

2018年，信泰人寿引入新管理团队，在综合分析后，该团队制定了一系列发展战略，其中就包括产品和渠道策略。

在产品上，信泰人寿已构建以终身寿险、年金、重疾险为支柱，以其他人身险产品为补充的产品体系。可以发现，其推出的爆款产品大多性价比较高，保障较为全面，产品类型也很丰富，能够满足不同客户的需求。

一般而言，产品的收益将同时由客户、公司、渠道分割，如何平衡三者关系从而达到价值最大化，考验险企智慧，而信泰人寿选择的是，在遵循“客户价值优先”原则下，平衡渠道和公司的利益。

渠道方面，信泰人寿差异化个险、银保及经代渠道的定位，个险渠道主要走专业化和精英化路线；银保渠道多点突破，向高价值转型；经代渠道则走线上线下融合发展之路，互联网渠道有望成为新增长点。

渠道策略与产品策略打配合，目前来看，至少打出了信泰人寿的知名度。转型成效也已体现在业绩上，2018年~2020年，信泰人寿原保费收入分别达73.9亿元、209.6亿元、454.5亿元，3年时间保费规模增长超5倍，还连续3年实现盈利。

纵观上述三家中小寿险公司的转型路径可以发现，诚然，“船小好调头”是一个大优势，但找准前进方向却是一件难事。

监管提倡保险回归保障，险企转型也理应朝这一方向前进。不过，优势何在？短板何在？在不同的具体转型目标下，答案也不尽相同，因此，只有将监管方向、自身转型目标以及自身的资源禀赋相结合，才能走出一条差异化、特色化之路。

其次，日益严峻的生存压力迫使中小型寿险公司不得不转型，但与大型险企覆盖业务条线、服务条线较多，调用资源更加丰富、转型思维更为开阔不同，中小型险企的转型思路更为局限。

此时，借助外力推动内部转型或许是不错的选择，一切创新都从模仿开始，而模仿的对象如何选择，也非常考验管理层对外部股东或外部资源的挑选能力，否则，引入外脑、外力不仅无助于转型，还有可能成为一股新势力，制衡转型。

第三，比起大型寿险公司，资源有限且改革阻力较小的中小险企更需要通过数字化实现降本增效，这实际上也是可行的路径，毕竟近年来有能力输出险企数字化的第三方机构在增加，中小险企无需斥巨额便可获得数字化转型的帮助。

但这还远远不够，数字化转型并不是一套固定的模式，而是需结合企业具体情况打造，如何将数字化转型渗透到公司的各个业务条线以及经营管理的各个环节，打通全链条，而不仅仅是某些部门启动数字化改革，才能达到形成合力、做大蛋糕的目的，成为真正“小而美”的险企。

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