从“要我做”到“我要做”，科技国寿的实质是思维方式的变革。

在中国人寿总裁苏恒轩看来，国寿要振兴，科技要先行。成立71年，中国人寿提供保险服务的触角下沉到乡镇村落，拥有遍布全国最为广泛的营业单元，长期历史数据积淀和互联网连接效应，使公司汇聚大量的数据资源。何以让自身积累的数据资源焕发出生命力，转化为鼎新改革的生产力，“科技”成为开启国寿数据宝库的金钥匙。

科技连接国寿遍布全国的3万个职场。随着互联网自动接入、智能化感知和数字化呈现，中国人寿的全国近3万个职场已实现数字化，成为其重要的线下流量入口。“因为有了数字化职场，我们很快建立了线上的数字化平台。这个平台连接企业生态服务、销售队伍、客户，将线上线下结合，助推数字化转型”，中国人寿副总裁阮琦表示。中国人寿的数字化平台可以有效连接企业、销售队伍和客户，聚合生态资源、赋能生产单元，为客户提供便捷、高效、精准的金融保险服务。

遍布职场的高速网络接入，为中国人寿全方位可视化管理创造了条件，运用云视频、大数据、多屏互动技术，构建了一个扁平高效、整体统一的作战体系，实现公司经营管理动态可视。阮琦表示，随着职场数字化升级，职场在公司的定位也发生了变化，已经成为客户的体验中心和联谊中心、营销员的成长中心和创业中心、公司的品牌中心和影响力中心。

同时，中国人寿落地了“大后台+小前端”移动互联布局，建成业内领先、覆盖广泛的全网互联环境，搭建了全面开放、线上线下一体的数字化平台，并持续丰富扩展以保险为核心的数字生态，为公司高质量发展注入科技动能。

今年以来，席卷而来的新冠疫情催化了国寿科技的快速提升，催生了更加丰富的线上销售、线上服务、远程办公、视频直播等创新应用，数字化助力中国人寿在疫情中化危为机，实现了平稳可持续增长。   

智能化运营，恰如其分的服务。

“保险业需要提高的更多的是服务能力”，中国人寿副总裁、总精算师兼董事会秘书利明光表示。11月1日，中国人寿在长三角地区推出了一款保险保障与控糖管理相结合的新型健康险“糖安宝”， 创新探索慢病群体保险需求，运用人工智能技术为客户提供真正需要的、恰如其分的服务。利明光表示，“怎样更好地用人工智能为客户服务，这是一个学问”。

长期历史数据积淀和互联网连接效应，使中国人寿汇聚大量的数据资源，为智能化打下坚实基础。

“保险+服务+科技”，实际上是要围绕着给客户提供的保险保障服务。提供的保障服务是不是真正地符合客户的需求？提供的服务、管理是不是有效地降低了客户的风险？这不是一个简单的堆积，其内涵文化和科技十分雄厚。

“优化客户服务体验，提升服务效率”，已经成为整个保险行业的诉求。中国人寿科学规划了“睿运营”模式，从过去的集中管理走向智能集约运营，推动效能提升，实现降本增效。在智能化建设方面，加强各类作业自动化和线上化服务，进一步提高运营效能。2020年前三季度，公司个人客户无纸化投保率达到99.85%。在集约化建设方面，推进共享服务中心建设，构建总分一体化、管控集中、作业共享的生产体系。持续推进运营效能提升，优化业务流程、优化人力配置，提升人均产能，实现降本增效。改革后，中国人寿核保、保全等自动审核率大幅提升，公司运营条线人力下降6.1%。

坚持以客户为中心，中国人寿努力为客户送去简捷、品质、温暖的服务。

在简捷服务方面，推进“空中客服、移动柜面”，加速服务线上化和智能化，提升服务效率，推出以“直付理赔便捷赔”为理念的“理赔直付”服务。2020年前三季度，保全自动审核通过率达99.06%，理赔申请支付时效同比提升9.07%。“理赔直付”由传统的客户申请变为公司主动提供理赔服务。自“理赔直付”推出以来，中国人寿寿险已在35个省、184个地市开展服务，累计服务客户680余万人次，赔付金额超43亿元。

在提升服务品质方面，中国人寿推进生态服务体系建设，建立覆盖线上线下的8大服务通道，为客户提供涵盖健康管理、高端就医、生活服务等丰富的个性化增值服务。

在提升服务温度方面，以客户满意度衡量服务水平，面向客户需求，建设“保全管家”等销售人员代服务工具，提供专业、主动服务，让客户感知国寿温暖。    

大个险布局，大型保险企业转型发展的坚强底蕴

近年来，个人业务渠道成为保险公司贡献新业务价值的主要渠道，营销员转型、大个险布局，已成为大型保险企业转型发展的坚强底蕴。中国人寿以客户为中心，个险渠道构建核心竞争力。中国人寿副总裁詹忠在开放日上明晰了中国人寿“一体多元”的渠道定位。

“一体”，即个险板块营销、收展两支队伍聚焦价值创造，构建核心竞争力，努力做大做强。中国人寿构建个险渠道核心竞争力，詹忠从四个方面进行阐述。

一是实施“销售队伍融合”，整合渠道力量。去年12月以来，将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。融合后的销售队伍，定位更加清晰、发展动能更强，专业化经营能力得到提升，融合后保持了良好发展态势,进一步壮大个险队伍整体实力。

二是重构组织架构，加强专业管理。对个险组织架构进行了较大的调整，建立了专业化的管理新阵型。

三是优化资源配置，实施动态管理。根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理。按照市场化、差异化原则分类配置资源，并进行年度动态调节，从而实现公司资源向重点市场、重点机构配置，释放机构发展动能、提高投入产出效率。

四是加强个险管理人员配置，并重点向前台倾斜。持续通过科技赋能和集约运营，在不断提升服务品质和优化中后台运营效率的基础上，释放人力资源，强化个险管理力量的配置。

中国人寿表示，截至目前，公司个险板块管理人员较改革前增加了24%；个险管理人员占公司员工的比重较改革前上升了5.5个百分点；其中县级公司个险管理人员占比较改革前增加了7.2个百分点。

“多元”，即团险渠道重在稳定市场地位，着力打造利润中心；银保渠道坚持规模与价值并重，积极探索新发展模式；健康险渠道立足保本微利的战略型业务，彰显社会责任；同时，积极探索布局新渠道，在互联网业务创新、推进健康险专业服务，以及为客户提供更多金融服务等领域开展积极尝试。詹忠表示，中国人寿全面统筹，做精做优多元渠道：团险聚焦创费创利、提升经营效益；银保深耕网点经营，提升价值贡献；健康险要走“展、管、服”一体化经营模式，为客户全生命周期提供全方位、多层次健康服务。经过一年的探索，多元版块取得了一定成效。

在个险管理新阵型下，中国人寿聚焦价值，城乡并举，积极推进个险经营升级，提升价值创造能力。一是优化政策机制，聚焦价值导向。在面向分支机构的经营考核、费用投放、分类分级和薪酬分配等关键机制方面均以价值和效益创造作为核心指标，建立强有力的发展动力系统。二是全面优化产品策略，推动价值的可持续增长。在产品设计上，坚持以客户为中心，合理平衡客户、公司、销售人员各方利益。在产品投放和销售策略上，坚持长期资金规划、保障+获客的“2+1”产品策略，依照销售的不同场景投放产品，以满足不同层次客户保障需求为核心，为客户提供可自由选择的产品组合，解决保险需求，为客户提供更全面的保障。

“一年多以来，个险板块在一体多元新阵型下，加速融合，变革转型，在复杂多变的外部环境下，经受住了重重考验，正如公司半年报披露的，公司各项经营指标总体表现优异，个险板块贡献突出。”詹忠介绍说，“个险渠道业务结构进一步优化，价值创造能力进一步提升，新业务价值增长领先同业；销售队伍发展基础进一步夯实；大中城市发展能力也有所增强。改革基本取得了预期成效。”

下沉市场中，全新的业务增长极

县域在我们国家的经济和社会发展中占据重要的地位，县域市场日益受到保险行业的关注。中国人寿在全国拥有近3万个营业部，具有明显的县域优势。詹忠表示，公司的县域战略非常明确，“巩固发展优势，以县城为核心，重乡重镇为突破。”

中国人寿以基层为重心，推进管理升级，提升作战效能。一方面体系化开展网点布局，推进专业化经营，做强基层组织。优化区域布局，全面覆盖重点城市、各市县和重点乡镇，积极拓展各层次、各区域的市场。首次出台较为全面的营业部管理办法，规范基层组织的设置，推行专业化、精细化管理新模式。根据营业部规模和品质实施分类分级管理，差异化配置资源，实施市场化激励，鼓励营业部做大、做强、做优。另一方面，优化培训、整合综合金融，强力支持一线。对分层培训体系进行全方位优化，形成了有中国人寿特色的新人、主管、绩优、导师四位一体的育成体系，提升各层级销售人员的技能。

同时，中国人寿城乡并举，巩固优势、重点突破。制定重点城市振兴规划的纲领性文件，在干部、考核、投入方面专项施策，增加发展动能；在主要城区的队伍布局上，以加快年轻收展团队发展为主，打造服务新生代客群的年轻化、高素质销售队伍。

“中国人寿围绕县域做了比较多的工作。一个是以县域为支撑点，包括县域的分类分级，这是一种管理手段，其实我们的目的是要分类来促进县域机构做大做强，小的机构要做强，有潜力的机构要做大。重乡重镇是需要我们重点突破的，需要优化资源配置。我们在乡镇有营业部（营业网点），我们对营业网点也进行了分类分级，目的是资源的精准配置，促进它做大。同时，我们还以品牌建设为抓手，做了大美县域、幸福乡村这样一些工程推动品牌档次的提升，同时也可以提升公司的经济效益。”詹忠表示，实施鼎新工程以后，我们县域的业务指标呈现了增长快、价值高，县域的保障型业务成长性高于整个系统的均值。未来，中国人寿必须要巩固在县域市场中的优势。与此同时，中国人寿有着71年的历史，县域市场要进一步做出特色，确保整个县域业务的持续健康发展，从而带来整个公司业务的持续健康发展。

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