“保—保”模式为合资公司最早的形势之一。
这是一种典型的“师夷长技以制夷”的思路，既希望借引入海外的资金和先进技术，又希望发展民族企业。合资成为最佳人选，尤其是保险公司与保险公司的合资。
但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：
中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。
中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。
除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。
例如信诚人寿，虽然中、外股份各占 50%，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。
“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。
这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。
不过，亦不尽然。
数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。
 “保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。
表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲(同时兼任党支部书记和人事总务部总经理)、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。
尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。
“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”
即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。
广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。
但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。就算本地人士进入管理层，但是其不能参与决策。既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾地区、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折中模式。但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。
13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。除了本地化难题，公司治理冲突，合资双方意见难合，人、事、财等多有冲突，以及业务限制，有保留的分支机构审批速度，这些都限制了合资寿险公司的发挥。
困则思变。
走过漫长“婚约”之后，多家老牌合资酝酿股权之变。
2005年11月18日，安联大众中方股东易主，中信信托接手大众49%的股份，结束了安联和大众这场历经6年10个月婚姻。安联大众是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司，由德国金融服务集团安联集团和中国大众保险股份公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。
一段失败“婚姻”的完结，对于安联公司个体而言，却成为向上的一个拐点。
 “既不是外资企业，也不是国有企业，即使是国有企业，至少也有规则吧，但是中保康联就是没有游戏规则。”
从成立的第一天起，中保康联即遭遇某种死循环：股东抛弃，高层更迭，员工流失。
2000年6月15日，中保康联成立，注册资本金为2亿元，中方出资1.02亿元，占51％股份；外方出资0.98亿元，占49％。
“凭借中国人寿丰富的本地经验和澳洲联邦银行先进的运营技术，中保康联将托起您美好的人生。”公司简介中的这段煽情告白，迄今为止没有蝶化为现实，这段看似郎才女貌的婚约并没有演绎出市场的童话。
“最差的时候，可能每月只有10万~20万的保费收入。”
这并不意味着中保康联没有机会。2000年8月，中保康联和上海银行签署了一纸协议，希望通过银行卖保险。中保康联几乎摸到了成功的门。作为银行保险先行者的平安，其实也是在2000年8月左右开始尝试通过银行销售其寿险产品“千禧红”，并一炮而红。
第一个败笔是微妙的人事安排。
根据合资的协议，中方委派副总经理、财务总监和市场总监；外方委派总经理、首席精算师和IT总监。由于中方多占1％的股份，所以董事长由中方担任。正是这样一个看似公平的人事制度，悄然埋下了人事斗争的伏笔。
更为不祥的是，就在新公司行将开业的时候，康联集团发生重大并购。2000年6月，联邦银行集团购并康联集团。因此，最终出席开幕仪式的外方主角换成了澳洲联邦银行。而澳洲联邦银行的主业并非保险。
股东更迭绝对不是好兆头，而高管也是创纪录地频繁更换。
开业后，中保康联的第一任总经理为赵国贤，但是，就在中保康联正式开业2个月后，即2000年10月，赵闪电般辞职。开业2个月就更换总经理，中保康联不经意间创造了一个记录。
情急之下，外方也找不到合适的人选。于是，康联原北京首席代表澳洲人Charles临危受命。Charles擅长公共关系，为康联集团赢得一张寿险牌照立下汗马功劳。Charles领军后，业务也是难见起色。
工作一年后，2001年9、10月左右，Charles也选择去职。接任者为台湾寿险界有一定声望的陈履洁，为前国民党政要陈诚之子。一年多以后，没有能够让中保康联起死回生的陈，也最终黯然离开。
外方频繁换将的原因，在于没有找到信得过的本土化的人。
不单是外方，中方的管理层也没有能够稳定。中方委派的财务总监和市场总监也先后选择离去。3年后，连中方股东也要抛弃合资公司。2003年，中保康联的中方股东中国人寿完成股份制改造，并成功香港上市，宣称计划上市后3年内出售合资企业的所有权益。
从国际寿险业经验来看，通常跨国公司在区域市场的表现并不比本地公司好。
从已开业的合资公司的情况来分析，在华较为成功的合资经营模式有以下特征：（1）外方具有成熟的亚洲市场经验，特别是在华人文化圈的经营经验，如在台湾比较成功的安泰，在香港比较成功的宏利，在中国的合资经营中都有较好的市场表现。纯粹的欧洲和美国模式在这个市场并不完全适用。（2）适宜的总经理及熟悉中国市场的高管人员。按照监管部门的要求，外方选派的总经理需要具备听、说、写中文的能力，因而港、台、新地区的华人成为首选。但其中一些人并不真正了解中国大陆，也不了解外方的企业文化，这样的总经理很快就会让中、外方都难以满意。目前做得较好的总经理通常具有在外方多年的管理经验，熟悉与大陆相近的香港、台湾市场，同时也能够很快适应大陆市场。（3）完善的业务系统、代理人培训系统。业务系统，特别是电脑系统对公司的营运非常重要，很多的合资公司不愿在系统开发上做过多投入，往往直接引入外方的系统加以调整后运行，但这种做法对公司未来的业务规模扩展有影响。另外，代理人培训体系也非常重要，太平洋安泰、中宏在此方面做得较为成功。（4）明确的长远发展规划，减低管理摩擦，在成功的合资企业中，大都具有这样的特质。
不成功的合资寿险经营特征有：（1）非本土化经营模式。在已开业的合资公司中，有的公司直接采用其海外通常的模式，如欧美市场的管理方式，使得公司的管理不够灵活，缺乏适应性的调整，在管理及市场两个方面都不理想。（2）不适宜的总经理人选，如管理经验不足、职业品德不好、沟通不够是重要原因。（3）管理冲突，如董事长与总经理的双重决策，中、高层人员的职责不清，缺乏中、外方认同的企业文化等都是那些不成功企业的通病。（4）代理人队伍建设的短期行为。一些合资企业为快速扩大业务规模，采用挖角的方式从其他公司直接挖来代理人的做法已有几起，如信诚、中意公司，这种做法短期可保证公司的业绩，但它对行业及从业人员的负面影响很大。
2004年11月24日，太平洋安泰为一个跳槽的员工特别举行新闻发布会，厉声反对 “恶意‘挖角’行为”。这家公司的原市场部总经理葛熙诚携部跳槽至筹备中的花旗人寿（后因为花旗出售旅行者保险，更名为联泰大都会）。
恩怨由来已久。
1998年初，美国安泰获得一张珍贵的中国市场牌照，获准和太平洋保险组建合资寿险公司。葛熙诚追随其后来的总经理张全福创业。葛熙诚也是张全福带过来的5人台湾团队中的一员。
开业之初，太平洋安泰面临严峻的竞争形势，前有友邦堵截，后有新公司追兵，更遑论占据市场绝对份额的，兵强马壮的中资寿险公司。
出人意料的是，随后的几年，葛熙诚的市场部所管理的代理人数量迅速膨胀，顶峰时候超过8000人。不仅如此，2002年，太