传统的财险公司历来都是金字塔结构，向上爬是一种本能，但最近几年慢慢出现一种新现象，那就是很多人不想晋升了。

当然，业务稳定的大公司除外。

究其原因是：

一是分支机构的领导的权限越来越少了

之前晋升很大的动机是有业务审批权限，但现在明显权限都在上升，分支机构没什么权限，职务高了无非就是高级一点牛马；

二是分支机构的领导的事情多了

对上的，对下的，对内的，对外的，要做业务，又要会管理，妥妥的六边形战士呀。越向上，越会发现时间不够用，各种会，各种报告，对接再上一级的各部门，千手观音的节奏；

三是分支机构的领导的性价比不高了

理论上的收入可能不低，但是要领全款没那么容易，既要完成kpi，又要完成很多的战略性指标，一个不小心可能收入打了骨折，还不如在下面自在，容易已经具备了晋升的条件的人，一般都当地机构已经有份量了；

四是可能要异地履职的风险

财险行业越向上走，就越存在异地履职的风险，如果不是像公仆那样，本着为人民服务的心，需要边疆和经济大省都有一把手的经验，哪个保险公司的领导愿意长时间异地履职呢？地方差异太大了，小到业务团队，大到经济和商业文化，再加上财险行业很大程度上是靠资源吃饭的，除非是框架和业务成熟的大公司，中小公司干部异地履职真的要剥一层皮呢；

五是监管风险

越向上走，风险点越多，冷不丁的一个小火星就能引爆自己的职业生涯，不如岁月静好，安全第一

六是跳槽风险

越向上走，以后跳槽的风险越大，有时不是找不到工作，而是自己的心态，毕竟越向上，岗位需求越少，而向下兼容，一般人的心态真没有那么好

……

其实这不只是个人的职业观问题，更可能是中小公司管理模式改变的肇始。

也就是当职位不再成为员工的目标的时候，管理模式要从”管人“调整为“赋能”了。

“管人”模式就是下任务、定指标，达成了有奖励能晋升，这是工业化时代或者是传统权力思维的国企时代产物，在当下存在一定的弊端：

一是抑制创新，扼杀员工的积极和创造性，公司没有创新能力。举个简单的案例，机构按照上级的核保政策，赔付率亏了算机构的，那机构就没有积极性，而上级部门没有责任感；

二是降低了效率，层层审批，不适应快速变化的市场。

“赋能”模式的管理就是给员工更多的信任感、责任感和资源，让员工发挥出最大的价值，实现个人工作与企业目标的双向奔赴。

这就要做到赋予员工相匹配的责任与权力；共同制订清晰的可执行的目标，奖惩明确；给予机构培训和资源支持，以及一定的容错机制。

一切问题的根源都是管理，不是业务，要做到向“赋能”模式转变，就需要从制度、文化和流程上下功夫。

最起码要有民主透明的企业文化，而不是官本位思维严重；

建立扁平化的组织机构，提高决策的效率和市场适应力以及建立快速反应的机制；

视员工为公司的资产，而不是“养了多少人”，要视员工的成长为公司成长的基础

……

也许目前看来这是一个乌托邦，但真的到了一代又一代的牛马们谢幕，善于整顿职场、没有任何软肋的00后成为财险行业的主流的时候，现在的管理模式完全不适用了。