左手执行力，右手领导力，是管理学上的一个通识。

翻译成大白话就是：你要执行，相信我执行下去会有怎样的结果。现在很多财险公司的现状是，你要执行，你要执行。完全忽略了领导力的建设。

财险行业是一个封闭且高度依赖信任的一个行业，也恰恰是一个缺乏共识的行业，而且财险行业多年来未曾出现过一言九鼎的开拓型的企业家了。

这种情况下，上面的领导力显得尤其重要。

当领导在台上一直讲执行力的时候，底下的人都在想这些问题：

这些要求能实现吗？

新领导来的时候总喜欢在公司打上自己的烙印，于是会提一些战略，这些经过秘书包装过的词藻华丽的战略也常常会引起下属的怀疑，就是你说的我都懂，要实现是不错，但是能实现吗？

领导做这件事的目的是什么？

经常会有一些非财险领域的领导过来，以创新为名制订一系列的目标，不排除是为了应付更上一级的要求，也就是政绩工程，比如不去研究市场和销售体制，只是不遗余力地摊派任务，让基层人员苦不堪言。

加上现在领导变动频繁，基层对上一个精神还没完全领会，就开始学习下一个精神了，久而久之，基层也不太有真正的执行力。

这事情做成后能给我带来什么？

财险行业的管理思维通常是只强调执行力，而不是激活员工，这样的情况就会出现两个情况，一个是没有任何的激励措施，只是提要求，另一个是画大饼，给了很多不能兑现的承诺。这种管理方式可能在行业初期还能奏效，现在基层都务实了，或者踩过坑变成熟了，他们会计算做这事的投入与产出比。

这事情究竟要怎么干？

在发布管理措施或者制订计划的时候，正常的顺序是“为什么要这么做”、“做什么”和“怎么做”，但财险行业很多领导通常只讲前面两项，忽略了最根本的“怎么做”的问题，上面的潜台词是你只要执行就好，怎么完成是你们的事情。这让基层内心很抵触，感觉上面不接地气。

……

德鲁克曾说，管理的核心，是激发人的善意和潜能。

因此，我们也可以把领导力概括成：

让员工有动力做，让员工有方法做，让员工能做成，让员工做成了得到奖赏。

否则，就是目前很多财险公司的现状：

你让我做，我都同意，但是我知道你不懂，你不行。

这时，领导们想到的就是常用的必杀技——考核。

但是，对行业了解的人都知道，除了少数公司外，大部分财险公司的收入普遍都不高，很多基层对考核的态度是：

无所谓！

矛盾的是，越是觉得无所谓的人，可能在能力方面都有一技之长的，比如业务比较出色的。

这类人甚至懒得去争论，觉得做自己的事情就行了。

而一些“听话”的人可能只是职场情商比较好的人，把面上的功夫做足，满足上面的需求。他们可以在这个环境里可以得到晋升，之后也会习惯这样的管理思维，开启下一轮的只要执行力没有领导力的循环。久而久之，公司就会形成“逆淘汰”机制。

所以，解决公司执行力的问题，首要的是提高管理者的领导力。