“生态圈是开启寿险未来的金钥匙”，平安人寿董事长丁当认为，寿险的转型升级不是销售的转型升级，而是服务的转型升级，是立足于保险业积极解决社会问题、解决广大人民生活中存在的难题，这才是下一步保险业高质量发展的核心所在。

生态圈建设成为寿险业转型的核心赛道，在所有的转型举措中，几乎所有的公司都不约而同地将寿险生态圈建设作为公司转型的重中之重……共同的发力健康养老生态圈的建设，体现了寿险全行业的共同认识和一致决心。

关于构建生态圈的建议，丁当提出：第一，坚持以客户为中心，坚持创造客户价值。第二，拥抱非零和思维扩展行业边界。生态圈要跑通，必须从零和思维跨越到非零和思维，要从切分蛋糕到共同做大蛋糕。每家公司都沿着自身的主线提供优质的差异化服务，客户对寿险业会更加认同，行业发展空间会更加广阔。第三，强化科技赋能，探索未来生态。未来更多可期的万物互联、医疗科技、金融科技，还将孕育更加丰富的保险生态。

寿险业和整个保险业从立足行业但超越行业的角度，以国家战略和人民需求为根本出发点，充分发挥科技赋能力量，构建创新、开放、共享、共赢的生态系统，不断延展和拓展风险管理功能，最终为客户创造更幸福的生活，为整个社会增加福祉，这就是寿险生态圈建设的真正含义所在。

“推动寿险行业高质量发展是一项系统性工程，受到企业、社会、政策等诸多因素的影响，需要保险公司争取社会各界正确认识，监管机构大力引导，形成各方联动的良好局面。”

中国人寿副总裁、总精算师利明光表示，在推进高质量发展过程中，寿险公司应该树立一个思想、提升四种能力。

一个思想：树牢以人民为中心的发展思想，寿险的保险标的是人的生命和健康，以人为本是行业高质量发展的应有之义。落实以人民为中心的发展思想，核心在于统筹好客户、股东、员工、渠道、社会的关系，注重发挥企业经济功能的同时，要克服资本冲动，不唯价值论、不唯保护论，遵纪守法，尊崇风序良俗。

提升四种能力：一是风险精准识别和定价能力，目前寿险市场红海与蓝海并存，过渡竞争与无人问津并存，反映了寿险行业底气不足。寿险作为建立在数据上的产业，必须重视数字化建设，打通公司内数据孤岛，努力拓展数据维度、深度、广度，提升精准风险识别和定价能力。

二是风险减量管理，不断推进保险公司从单纯的风险补偿转向风险减量管理，特别要突出大健康、大养老的生态打造，这些生态不是噱头，而是真正从经营逻辑、经营模式上转变做起，扎实做好内功，构建风险防火墙，充分发挥“枢纽”作用和平台效应。

三是触达和满足客户需求能力。当前寿险企业在推动高质量发展过程中需要解决的一个重大问题是，找到一条既匹配需求，又更加敏捷高效，更有温度对接客户的途径。解决这一问题的关键，在于借助科技力量，加速数字化进程，通过全方位、全角度、全链条赋能传统价值链，推进新老模式有机结合。

四是防范和划界风险能力。确保经济、金融大局稳定，是中央对于金融工作的根本要求。作为金融风险公司，应在提升风险管控能力上走在前列，应当全面提升资产负债管理能力，处理好稳增长和防风险的关系，把规范发展作为第一要求。

此外，需要各方以更大的力度推进寿险业基础建设。一是完善数据基础设施建设。未来，希望在保证安全的前提下，优先推进大病保险、医疗险、长期护理保险等业务的相关数据，从而提升寿险公司、寿险行业在促进民生保障水平、社会整体效益方面的能力。同时，加快完善数据要素的确权交易。二是完善制度体系建设。不断完善寿险业发展指标、政策、标准、统计、绩效评价和政绩考核体系，进一步加强政策协同配合，提高政策的整体性、协同性。加快建立覆盖国家标准、行业标准、公司标准的多层次标准体系，进一步完善寿险公司评价体系，根据不同市场、不同公司的情况进行分级分类管理，强化高质量发展的引领作用。三是完善优质人才队伍建设。过去几十年行业的高速发展和扩张，更加暴露出整个行业在经营管理、产品精算、投资管理、销售服务等各个方面人才储备不足。因此，必须充分调动包括企业、高校、职业教育等方面力量加大保险人才的培养力度。四是完善信用体系建设。保险是建立在信用之上的行业，但行业的信用基础还远不够完善，应当参考银行业依托各方力量，大力推进符合保险特征的信用评价体系建设，特别是在防范道德风险和逆向选择风险，以及从业机构、人员诚信体系等方面加大力度，为净化行业生态，促进行业绿色发展提供基础设施支持。

整个中国保险行业，可能已经进入了“第二曲线”。“第二曲线”最大的特点，就是不破不立。我们要破什么？我们要立什么？这是每个从业者尤其管理层需要进一步思考的地方。

太平洋寿险CEO蔡强认为，现在的保险市场，是早上8、9点钟的太阳。据“十四五”GDP增速预测，保险业未来应该仍然能够享受双位数成长。从保险需求侧达成了三个不变：经济增长支撑力不变、家庭结构支撑力不变、保障需求旺盛不变。

目前行业形势则在于“一个变”，蔡强将其归结为“消费者革命”：消费者对供给侧匹配产生新的要求。消费者进入到中等收入、中产阶级，变得理性、更加专业，消费者通过互联网了解保险远远多过营销员、银行代理的产品，以致出现了错配。这一群人由于财务需求多元化，需求越发多维：需要有人帮他做个性化、专业化的理财建议，需要有人给他做出资产配置的建议，风险管理的建议。

“最新的调研，包括上海、石家庄和汕头等超一线到四五线城市，消费者的前两个需求都是一致的，就是要客观、专业，要理解客户，同时要有服务，这就要求供给侧越来越专业化。”

蔡强提出，摈弃传统路径，打造寿险业发展的“芯”模式。一定要有“芯”，一定要有技术含量，从客户出发，从产品出发，从质量出发，从营销员的品质出发，千万不要只做“保费搬家”。“过去的路径依赖形成一个怪圈，所以我们一定要破圈，打破恶性循环的模式。”

他最后着重谈到，保险行业的“绿水青山”就是诚信，如果失去了诚信就自砸饭碗、自掘坟墓。但是如果寿险业继续老模式做下去，我们失去信任，别人会捡起信任。所以，希望行业一起共担，把保险做成令人尊敬的伟大的行业。

寿险行业的现状还会再持续一段时间。一方面，过去粗放式经营，有很多低效率的消耗，很多客户并没有真正被教育过，很多人情保单，这些都是低效率的消耗。二是我们也看到一些“内卷”，大家压力很大，越来越多的“内卷”行为，有一点点忽视未来的风险。

友邦人寿首席执行官张晓宇表示，不管是一个大的经济体，包括一个行业、一个公司，发展才是硬道理。

他将寿险业的现状视作“成长中的烦恼”，并且“现在的成长动力非常强大”。从保险行业发展的要点来看，中产阶级崛起、城镇化没有结束、社保不足、高储蓄率、高负债率等等，即便有些人买了保险，仍然有巨大的保障缺口。由此，现有的增长动力仍然很强大，保险的基本面没有变。

保险作支付方，非常好地连接上下游的关系，这是保险独立的能力，对未来充满了信心。张晓宇提出，寿险业转型需要“关键五支柱”：

第一，战略定位要明确。战略定位要想得非常清楚，整个团队要非常清楚，和决策者高度一致。不同阶段应该有不同的定位，最近友邦一个重要的方向是把注意力关注到客户身上，围绕“健康长久好生活”，把自己打造为以客户驱动的，最受信赖的保险公司。

第二，战略升级要整体。围绕打造客户驱动型的保险公司进行整体升级，客户分层，改造系统，打造客户经营体系，渠道升级，架构改革，资源重新配置等。友邦正在把营销员升级为陪伴客户一生的健康及财富管理伙伴。

第三，战略定力要强大。做战略规划的时候，重要的是问到底什么不做，底线思维要界定清楚。

第四，不断创新是根本。“十四五”规划在讲到高端制造业时提到更多的企业应该摒弃向下思维转为向上思维。友邦内部未来有两个方面是创新方向：一是精准的客户经营，怎么样对客户进行分层，适应自主化、多样化、个性化。二是精细化的公司运营。未来是向精细化运营要效率提升的时代，这里面就需要用到AI、大数据，未来的很多创新在这里。

第五，好的文化是关键。前述战略定位、战略升级、战略定力、不断创新，文化是根本、文化是保障。

未来几年，人口红利递减成为常态，提升销售产能将成为寿险公司的重点，转型势在必行。纵观峰会聚焦热点，“专业化”转型成为共识。

代理人团队要基于不同层级用户的不同需求来建设不同专业化能力。从寿险公司来看，帮助代理人团队提升能力是当务之急，具体可划分为三个维度：一是提升代理人团队的专业性。优化端到端的代理人招募、培训、管理体系，以支持建设更专业的代理人团队。建议首先分析当前团队能力与客户需求之间的差距。二是差异化产品服务为代理人赋能。着重发力产品和服务上的差异化，把差异化的产品服务变成代理人手中的武器，才能体现销售的专业性，提高客户转化效率。三是维护好高产人员的利益。持续尝试不同的方式，优化现有利益分配机制。对已经有规模化代理人队伍的保险公司来说，根据自身实际业务情况，可以从调整基本法入手，从组织发展导向转为销售导向。

他山之石，可以攻玉。参考海外成熟保险市场，随着市场发展愈发成熟，民众保险需求愈发多元化，保险销售渠道一定会向更加专业化和多元化的方向发展，对代理人的素质要求也会越来越高。

只要方向对了，就不怕路途遥远。转型并非一蹴而就，各国从粗放式到专业化的转型耗时约为10年，需要耐心深耕。在我国寿险行业转型的道路上，应有忧患，但不应过于悲观，寿险公司需要有足够的耐心和韧性，才能够更加平稳地实现从“量”到“质”的转变。

值得重视的是，在行业转型的过程中，监管对市场将起到宏观调控作用，发达保险市场的转型离不开监管大力的推动，政策上的支持则将加速转型速度、提升转型效果。

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