全媒体时代，有时舆情事件就像一把无形的利剑，刺向苦心经营的品牌，让长年积累的声誉资本可能轰然崩塌。

声誉风险管理，愈加受到重视。

现在，《银行保险机构声誉风险管理办法（试行）》发布即将两个月，期间，问责机制已经制定，政策解读持续进行，配套制度正在调整，下一步，如何推进、如何执行，有的人依旧茫然，感觉压力山大。看看10位资深品牌负责人对于开展声誉风险管理的12个困惑。

首先了解一下“办法”本身。

困惑之一

“办法”制定势必会倒逼保险公司加强公司治理，其中国有、国有控股的银行保险机构，要坚持以党的政治建设为统领，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的领导作用，把党的领导融入声誉风险管理的各个环节。

那么，从发挥核心作用的角度考量，是否需要体现在通过党委会决定重大声誉风险事项的方式来落实？

困惑之二

“办法”明显把声誉风险管理提高到了又一个高度，董事会承担最终责任，董事长或主要负责人为第一责任人。而且，对于声誉事件造成机构和行业重大损失、市场大幅波动、引发系统性风险或影响社会经济秩序稳定的，董事会应听取专门报告，并在下一年听取声誉风险管理的专项报告。监事会也同样如此。

那么，作为牵头部门、声誉风险管理落实的部门，品牌部是否也有参与专门报告的发言权，上报于董事会、监事会的报告是否可以与实操部门共享？目前来看，在执行层面上主要还是声誉风险管理部。

困惑之三

“办法”虽然规定高级管理层负责建立健全声誉风险管理制度，完善工作机制，制定重大事项的声誉风险应对预案和处置方案，安排并推进声誉事件处置。每年至少进行一次声誉风险管理评估。

最终，这些制度的起草仍会落到品牌部或有条件专门设立声誉风险管理部的身上，那么，在起草制度时，管理评估指的是什么？应该以什么形式来体现评估的时效性？

困惑之四

如此重量级的“办法”出台，相关配套的制度必须科学、合理。“办法”要求“银行保险机构应建立声誉事件分级机制，结合本机构实际，对声誉事件的性质、严重程度、传播速度、影响范围和发展趋势等进行研判评估，科学分类，分级应对”。

负责声誉风险管理制度起草的品牌部门遇到的困惑是，对事件分级标准的依据是什么，各公司依据不同，自行制定可能标准差异很大，是否应该有一个行业的统一标准或尺度？

困惑之五

出现问题追责是合情合理的事。“办法”要求，“对引发声誉事件的产品设计缺陷、服务质量弊病、违法违规经营等问题进行整改，根据情节轻重进行追责，并视情公开，展现真诚担当的社会形象”。

品牌部门在制度起草方面，追责难量化责任变成“老大难”，从制定追责的制度条款，到如何执行都存在规范化可行性的问题。

困惑之六

“银行保险机构应强化考核问责，将声誉事件的防范处置情况纳入考核范围，对引发声誉事件或预防及处置不当造成重大损失或严重不良影响的相关人员和声誉风险管理部门、其他职能部门、分支机构等应依法依规进行问责追责。”

考核将涉及到部门利益以及个人利益，而声誉风险管理一般由品牌部门牵头，这个部门在公司中的地位从属于业务，不具备考核权限，要制定考核方案，尤其要对防范层面进行考核，在执行上存在较大难度。有时可以问责，有时牵连的环节太多，很难一刀切。

困惑之七

在“办法”中，多次提到了评估、评价等字眼。例如“银行保险机构应开展全流程评估工作，对相关问题的整改情况进行跟踪评价，对整个声誉事件进行复盘总结，及时查缺补漏，进一步完善制度、规范流程，避免同类声誉事件再次发生”。

关于评估、评价，在实操层面，都是由声誉风险管理部门来编制，很难形成第三方客观评估的局面，是否有较为成熟的同业经验或模式可借鉴？

还比如，“银行保险机构应建立声誉风险事前评估机制”，这需要涉及公司的方方面面，在对其进行声誉风险评估与预案准备上，需要多个专业领域人员的配合，品牌部门压力山大，而且评估的应对上也容易出现偏差。这个评估以什么形式上报，口头的，书面的，正式的，非正式的？

困惑之八

压力测试对于经营风险、偿付能力管理方面依据可量化资本，对于声誉风险管理人员来说，压力测试是个“未知领域”，过往公司的可资本量化的风险体系的压力测试系统，无法直接应用于声誉风险板块。基于相关监管要求，各家公司需要系统梳理公司压力测试体系，逐步建立难以资本化风险（声誉风险、操作风险、战略风险）的压力测试或者情景模拟测试，与大类风险牵头部门共同研究确定测试情景、模型、方法等。

对于制度的制定者和未来的操作者，急需监管或有经验的同业进行培训或经验分享，是否有专业的咨询机构可以提供相关服务？

困惑之九

声誉风险管理应遵循“前瞻性”“匹配性”“全覆盖”“有效性”四大原则，全面概述，既宏观又准确。

不过，就声誉风险管理的全覆盖来说，“纳入全面风险管理体系，覆盖各业务条线、所有分支机构和子公司，覆盖各部门、岗位、人员和产品，覆盖决策、执行和监督全部管理环节”，这就需要将声誉风险管理层层落实，不论前中后台哪个部门，都需要匹配合适的管理机制，中后台部门相对容易一些，但前台执行起来并不容易，没有合适的管理沟通机制，品牌宣传部鞭长莫及，想实现全覆盖比较难。

况且中小公司品牌人员既做PR，又做“媒体关系+声誉风险”，感觉对个人时间管理是一个考验。事实核查、补救措施、整改考核等多方面内容都依赖业务本身，品牌部门很难推动，需要公司高级管理层推进。

在匹配性原则上，小企业难度较大，公司投入有限，一旦被不良媒体盯上，没有匹配的资源，也很容易引发大的声誉风险。

困惑之十

“办法”明确规定，董事会承担最终责任，董事长或主要负责人为第一责任人。然而，目前从一些公司来看，董事会参与环节，仅有董事会秘书体现，而在一般处置过程中，董事会秘书也很少参与，如无批示意见，仅能保证已阅知状态。

那么，除了董事会秘书之外，董事会参与声誉风险管理并承担最终责任还应当如何体现？

再则，关于培训，要求公司高级管理人员平均每年至少参加一次，因声誉风险培训基本定调为执行层而非管理层，且社会机构中的大部分讲师也均倾向于实际操作，公司高级管理人员如何培训？

困惑之十一

作为大型保险集团公司投资领域出现的问题，声誉风险管理很难做到位。

对于保险集团旗下的资管公司，声誉风险主要集中在项目风险。近些年，行业踩雷事件频发，潜在的风险隐患也时常出现，对声誉风险管理要更集中力量去做。“办法”给出了指导原则，有很强的针对性和指导性，但是具体工作中，由于处置经验不足，仍然需要案例、需要抓手、需要预演，这些非常重要，如何才能虚拟演练，做到心中有数、遇事不慌。

困惑之十二

当前全媒体环境下，外部舆情环境复杂性和不可控性逐步升级，同时声誉风险管理是涉及公司全局各个领域的一项系统综合工程，品牌部门作为舆情应对的窗口部门，需要牵头进行制度落地的总体统筹推动，对该项工作的专业度、经验储备及统筹协调能力、环境适应能力、突发事件应对能力都提出更高挑战。

希望针对“办法”中的全流程管理和常态化建设两个维度进行专项培训，能够提供更多的银行保险业声誉风险管理经验分享交流机会，行业协作方面给予更大的支持力度。

作为品牌人员，对于相关制度的制定及执行需要更全面地了解公司治理的深层逻辑，涉及的职能范围更广阔，专业度要求更高，对于“办法”本身需要更进一步的认知、理解。

或许，正因为阶段不同、环境不同、认知不同、才需要反复宣导、培训、演练。

面对全媒体时代，应对声誉风险，需要自上而下行动统一。

4月16日，“新时代保险声誉风险管理云端分享会”或许能成为化解困惑的钥匙。