获得了保监会的入场许可只是第一步，整个公司开始运作却重如泰山。

    因为事涉金融的缘故，监管层在严格条件下的开放意味着中资保险的开放是有限的。到2004年年底为止，阳光保险的保险业同行大约是80多家。但是对于个体企业来说，保险事涉方方面面，又必须保持永续经营，因此阳光保险既要快速运行，又要审慎出招。

    先天条件的优势在有限竞争的情况下一步步展现出来。张维功和原始团队以往雷厉风行的作风，使阳光保险在获得了入场许可之后充分展示了快速的一面，而具有战略眼光的股东们又使得经营层的总体思路和事前构思在不受干涉的情况下得到完全的施展。

    在阳光保险筹备期间，张维功就为未来的公司运营设定了50个字的总体方针：“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌。”

   “这50个字是董事长在10分钟内写下来的，它非常鲜明地表达了他对阳光保险的追求、理想和定位。”后来担任副董事长的创业团队成员张延苓说。

    这50个简单的汉字“征服”了很多行业内的资深人士，并成为阳光文化最原始的理念。后来这50个字就成为阳光保险的“经营哲学”，也有人称之为“阳光行动纲领”。

    我们将在第三章里看到这50个字背后的故事。事实上，这50个字表达了张维功数十年来对保险业的思考，自然也将会对阳光保险这家未来的公司起到根本性的作用。可以说，这50个字的深刻寓意，对阳光保险的未来产生了深远的影响。

    而精心设计的股东结构在阳光保险的现代公司治理结构中的影响，在2005年6月24日股东资本到账后的公司创立大会上，就反映了出来。

    创立大会的地点是由南方航空的副总经理王全华提议，在海南三亚的亚龙湾假日酒店。巧合的是，这家酒店所处的海湾叫做阳光岛，与公司的名称不谋而合，而创立大会召开的时间是6月24日，距离阳光产险正式获准筹建的12月24日恰好是半年的时间。可以说，无论如何这都是一种历史机缘。

    2005年6月的海南，对于即将成立的阳光保险来说，是一段阳光灿烂的日子。在首次巨头云集的创立大会上，张维功等来了他预期中的支持。

    参股阳光产险的主要股东实力强大，涉及行业广泛，中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运都是国务院国资委直属的业内龙头企业，粤电力也是广东省最大的上市公司。在阳光产险的股份中，这五大股东的股份相同，与很多公司相比，阳光产险的股东不但不存在一股独大的情况，而且没有派一个人来参与公司的经营管理。

    事实上，阳光保险运营至今，无论是公司的哪个层面，股东方都没有派出一个经营者参与；同时，在公司设立之初即设立了独立董事，开创了保险行业先河，充分体现了其规范和远见。无论是初期的阳光产险，还是之后成立的阳光保险集团、阳光人寿，每年几次的股东大会和董事会，因为有非常好的董事会文化和前期的良好沟通，决策事项均能获得充分的讨论和积极的成效。因此业内人士评论说，在保险行业，阳光保险获得了股东方最少的干预和最大的支持。

    在各股东的支持下，一个由从基层干起，成为保险监督官员，又转至商业领域的张维功为首的管理团队经营的保险公司，应声而立。

    这条缝隙中的道路，被阳光保险走出来了。

    我们已经知道职业经理人制度是西方成熟市场经济的产物。在成熟的市场经济里，由于企业发展了上百年，经过了大型的并购和筹资，公司的所有权由于一再换手而变得极为分散，因此出现了所有权和经营权的高度分离。这种分离使得专业的职业经理人可以发挥自己的专长而专注于公司治理，而所有者则因为拥有股权而享有分红权。这种制度看来十分完美，但在中国却常常失败，原因就在于历史自有规律。在市场经济刚刚实行20多年的中国，职业经理人的职业素质和底线常常由于诚信体系尚未完善而无法抵挡住金钱的诱惑，因此他们常常可以以其专业知识与股东之间的不对称信息而对股东不尽责，这种不尽责又因为常常可以逃脱惩罚而泛滥，因此需要时间来进行劣者淘汰。所以，职业经理人制度很难在短期内全面实现，这就是郎咸平教授常常提到的信托责任缺失问题。

    但是广泛意义上的缺失，却因为在阳光保险个案中的相互信任而得以解决。四十有余的张维功，以其个人在国企经营和监管位置上广泛被认知的业绩，以及他在阳光保险团队中的地位，确保了股东们在未来公司的经营中可以得到经理人尽责的收益，从而使集中式的大股东们与管理团队能够彼此信任、协同作战，这使得阳光保险在未来的竞争中，开始领先。

    事实上，郎咸平教授所说的信托责任缺失现象，以及由此造成的保险业内股东与经理人在公司层面的博弈，在有限竞争的保险领域不断发生。因为保险业经营风险和信用，其现金流极大。所以股东与经理人之间的责任关系十分有趣：一方面，一旦由短视股东控股，他可以通过关联交易转移资本甚至直接从大量流入的客户现金中抽走资本，进行无成本交易。换言之，赚了是股东的，赔了都是政府和社会的，保险公司是有限责任，大不了破产了事。与此同时，一旦股东出现这种情况，经理人必然更为短视，股东付出的是资本代价，而经理人则以其职业信誉和时间为代价。一旦经理人觉得企业不稳定，则可能利用手中的权力谋利。

    理论的框架在现实中一定会有映射，事实上，部分保险公司确实如上所述，出现过很多类似案例。

    因此，在股东与经理人之间不出现博弈并且协同作战的公司就可以在有限竞争中获得收益。正是如此，合理的股东结构就成为阳光保险的重要优势。

    除了股东结构，在整个筹建的过程中，阳光保险还不断在为自己的未来争取优势。

    因为对保险业发展的现状了然于胸，所以张维功在阳光保险刚起程的时候就极其重视运用IT技术来支撑公司未来长远的发展。

    事实上，西方成熟的信托责任制度在保险业的体现，对于阳光保险的挑战在于，虽然原始团队与股东层面之间的信任没有障碍，但是对于未来庞大的规模而言，还是需要形成常规化的保障。IT技术可以在很大程度上解决这一问题。对于一家新成立的保险公司而言，强有力的技术手段，可以加快信托责任的形成。现代的IT技术已经可以做到客户一旦投保，其现金与保单合约可以在一家保险公司的各个部门里同时纳入管理。IT技术对于现金与合约的管理，可以起到特别的作用。

    此时，国内市场上已经开始出现了针对保险公司需求的大型管理软件，也出现了因为生产这些大型软件而发家的专业供应商。无论是异地控制，还是同步运作，都已经有了成熟的经验。

    但张维功却不满足于运用现有的软件。因为阳光保险进一步的优势很大程度上基于自己后发，可以在其他公司应用的基础上取长补短，形成独特的竞争优势。同时，在IT信息技术中，张维功还希望注入自己对于未来公司的管理和运作理念。

    阳光保险的这套IT支持体系具有很大优势。他们在设计之初建立的业务、财务、再保险一体化核心业务系统，要求多个同步，即客户一旦投保阳光保险，其保障条款和现金都将同步出现在阳光保险的多个数据库里，被财务、理赔、再保险等多个部门监管，客户的权益会得到多重保障。同时，在出险的时候，这个体系也可以确保快速反应，在异地的各个部门，可以同步进行理赔手续。这在当时国内所有新筹建的保险公司中是独一无二的。

    在筹建之初，对IT系统的要求所带来的是阳光保险的IT部门与协同公司更多的投入。对于这家新建公司而言，原始团队的创业精神开始被复制。时值盛夏，“我们五六个人加上机器‘蜗居’在一个不到10平方米的房间里，没有窗户，空调又不大好用，每天要在里面待12个小时以上，而且要待上将近2个月的时间。”远芳回忆当时的状态是“封闭式的开发，疯狂的工作”。因此，远芳和其他同事桌子上摆满了各式各样的山楂制品，酸酸的山楂成为提神的绝佳秘方。很多问题需要通过会议讨论达成一致意见，会议经常延迟到午餐时间，他们风趣地称它为“午会”。在筹建结束后，张维功对IT支持系统的建立，给予高度评价，他们建立了第二个优势。

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第三章 被预制的公司 梦想中的阳光保险与现实的新问题

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