1992年7月，马明哲行走台湾，发现了一个奇怪的现象，台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司——国泰和富邦。风风雨雨30年后，国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比富邦公司大一个数量级。
于是，马明哲向国泰请教，而国泰亦很坦诚地告诉他，这是因为国泰做寿险，而富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。
醍醐灌顶。
回到内地之后，平安马上将业务向寿险倾斜。1993年被平安称为“人寿险年”，马明哲的期望可见一斑。不仅如此，他还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。
面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收国外最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”
事实证明，“老马”的判断是有预见性的。
正如马的预料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，浦发银行的副行长，后出任平安银行副行长的张耀麟表达了一个观点，商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须向保险公司学习产、寿分家，个金业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核。否则，永远被占利润大头的公金压着，得不到实际的支持。
除了公司体制，平安开始引入“外援”。
1994年，平安力请黄宜庚等有经验的台湾保险职业经理人出山。初来乍到的黄宜庚在平安布道，颇有戏剧性。
第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天听众已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，三年后，大陆寿险业务将会超过产险，到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”
这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。
不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。
以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5.5亿元，猛增到1996年的97.1亿元，其中寿险高达71.9亿元。
而黄宜庚亦因此扶摇直上，历任寿险协理平安初期几乎照搬台湾市场的寿险体制，包括使用“协理”等台湾色彩浓烈的职务称谓，“协理”相当于公司副总。 、平安人寿总经理、首席顾问等职务。
黄宜庚的加入，拉开了平安引入外脑，即海外人才的序幕。
1995年初，平安与国华人寿正式签订合作协议，国华以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀集台湾500名保险人员（营业部经理）西进，直接推到业务一线。
跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才到大陆淘金的黄金时间。
但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题，费用昂贵。
太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪4.2万，高级督导底薪3.6万）等。仅仅招聘和培训，太保为每个留下的台湾管理人员就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的支公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！
同时，伴随本土人才的快速成长，台湾师傅的作用有限。一段时间之后，“鲑鱼回游”现象此起彼伏。同时，代理人队伍大进大出，大浪淘沙式的“台湾模式”越来越显示出其粗放的一面。
事实上，“台湾模式”的复制效应已经让位于本土精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐。“不论学历、不论年龄，只要勤奋就能成功”的传统代理人模式正日渐消失。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始让市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。
黄宜庚之后，平安致力于引入国际人才，尤其是高端人才。
2000年9月，前安达信会计事务所最年轻的高级合伙人汤美娟加盟平安，担任CFO，成为当时平安“国际化团队”的旗帜性人物。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过三年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向美国国际集团AIG看齐。”
上台之后的汤美娟大刀阔斧，整顿平安的财务，剔除“资金抽水机”平安足球俱乐部，6亿美元出售平安10%股权，引入汇丰银行，等等。
2003年，已经荣任集团COO的汤美娟却以简单的“个人原因”退出了平安，于3月17日出任香港TOM公司CFO，去意之坚决亦出人意料。 
2003年，平安集团最高层的10位执行官中，有五位海外人士，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬•迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核执行官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司CEO）。
寿险条线则国际人才更多，除平安寿险公司总经理黄宜庚外，还包括集团市场总监兼寿险公司副总潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、寿险培训总监尤金•威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等，大大小小共计350多人。
1993年，除了一纸牌照之外，平安面临的情况是老股东不愿意再投资，新股东更是不愿意冒险。恰恰这一年，整整一年的马拉松式谈判，1993年12月17日（2004年，完成持股手续），摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。到2004年，摩、高获得了20倍回报，摩根士丹利亚洲总裁兼投资银行部主管Michael Berchwold说，在中国，平安是一个绝无仅有的投资机会。 
外脑，海外人才；外资，海外投资者；以及外体，海外的机制，成为日后成就平安成功的著名“三外”法则。
 “每一项条款几乎都是吵架吵出来的。”最后敲定“摩高”的孙建一回忆。
谈判之初，平安只跟摩根士丹利接触。第6个月，与摩根的谈判陷入僵局。关键的分歧在于摩根提出的入股条件。
首先，摩根要求平安一定要聘请国际会计师，财务一定要透明化；第二，员工持股计划，每次发新股认购价格不能太低；第三，平安中高层管理人员薪酬要披露；第四，5年后，摩根可以退出，如果平安上不了市，要按一定价格买回股份。
这些均是国际私募股权投资基金（PE）投资的基本手法，但是，不知PE为何物的国内企业显然吃不了这个人参果。
灵机一动，平安找来摩根的“死对头”高盛加入谈判，以增加讨价还价的筹码，这次谈判持续了18个月。开始，平安与摩根、高盛两家分别谈，试图利用双方竞争争取有利条款。后来，摩、高发现形势不利，摒弃前嫌，合到一块来和平安谈，甚至放出话来，要谈就一起谈，要么就不谈。
最后平安与摩根、高盛在深圳香格里拉酒店展开“决战”。
这场谈判持续24个小时，从第一天上午10点开始，孙建一带队的小组一直与摩、高两家谈判专家唇枪舌剑。
最艰难的是合同的最后一条：如果双方就合同条款产生异议，将交由谁来仲裁。当时中国政府规定，不管外资还是合资企业，任何纠纷都必须在中国外贸促进会下的仲裁委员会解决；而对方则希望能够在纽约大法院或第三方国家仲裁。
次日凌晨5点，谈判已接近破裂。
双方休息。茶歇时，孙建一和高盛项目负责人不期而遇，他用一个比喻挽救了危局：“在美国，青年男女结婚前要财产公证，而在中国，双方结婚前都会信誓旦旦，绝对不会去做婚姻存续期的财产分配。先结婚再谈恋爱，还是先谈恋爱再结婚？这是两国文化差异决定的，也是我们谈不拢的关键。”
最终，谈判峰回路转。
引入摩、高之后，平安管理层的视野更加开阔，而平安的国际化正式起步，并于1997年引入洋大夫麦肯锡。
例如，摩、高建议平安聘请安达信会计师事务所担任财务顾问，安达信提出了200多条改进意见，让平安看到自己和国际标准间的差距。整改后，平安的公司治理结构及功能开始完善。
同时因为经历了引入摩、高的艰辛，2002年10月，平安引入汇丰之时，则要轻松得多。实际上，经过八年的快速发展，平安的实力大增，主动向平安示好的有汇丰、花旗和慕尼黑再保险。三者中，以汇丰出价最高、也很有诚意，双方10个月的谈判基本上在波澜不惊中顺利结束。
鱼和熊掌不可兼得。
海外人才的“挤出效应”不能忽略。“外脑”春风得意之时，平安先后有多位参与创业的本土高管挂冠而去。这些点燃星火的创业者，日后都成为中国寿险市场上的“大佬”。
例如首先成为平安试验田的深圳和上海，前者由田地担纲，后者则由何志光开拓。
田地受命于深圳试验寿险，是平安寿险业务的元老之一，先后担任过平安人寿深圳分公司和广州分公司总经理， 去职平安后曾筹备民生人寿。遇事不顺后1997年转而筹备东方人寿。何曾料想，东方人寿资本金被大股东德隆挪用，东方人寿迟迟难以开业，田地英雄无用武之地，此为保险行业一叹。资本之变幻莫测，远非分公司开疆裂土般干脆。
除了深圳，上海则被认为是国内最具有价值的市场之一。
1994年，曾任人保广西分公司副处长的何志光一人怀揣平安总部拨的80万支票，单枪匹马来到上海打江山。酷热的7月，成为平安寿险在上海的起点。
创业总是让亲历者难忘。一次加班，一直干到凌晨，加班者饥肠辘辘，一位伙计连敲了十几家商店总算弄来了三碗面条。由于太过兴奋，回到屋里才发现没拿筷子。看着热腾腾的面，几位好汉也都顾不