作者：邢莉

来源：险企高参

编者按：

在寿险行业，团险、个代和银保三大渠道呈三足鼎立之势。

在这三大渠道中，银保渠道从生猛崛起到被迫转型。自1996年起，行业初步尝试涉足银保合作；直至2008年，银保业务在寿险总保费中占据了半壁江山，迎来辉煌时刻；2017年监管定调“保险姓保、监管姓监”，银保渠道面临着巨大的挑战。而在个险渠道增长乏力，行业进入转型困顿期的当下，银保渠道正在重回高光时刻。

在此背景下，如何破局低价值标签?数字化转型背景下，渠道的经营逻辑和生态发生了哪些转变？《险企高参》独家对话长城人寿拟任总经理助理、公司总监、湖北分公司党委书记——顾以良。

自1996年踏入行业至今，顾以良从事保险业已有26年。

回顾这26年的保险生涯，初入行业的10年成长期，在顾以良眼中是最为艰难的。1996年顾以良进入平安人寿工作，从业务人员到荆门、黄冈、襄樊三家中支机构的负责人，对寿险行业的认知逐步深入。2006 年5 月，在保险行业磨砺多年的顾以良加盟长城人寿，成为湖北分公司襄阳中支的创业者，开启了职业的提升期。

从单一的三级机构管理，到全省的条线管理，再到全省的全面业务管理，在饱经创业风雨的洗礼后，2012 年底顾以良担任湖北分公司总经理。2017 年8 月，顾以良调任长城人寿总部担任公司总监，至今已将近5年时间。

在寿险行业从业多年，顾以良对银保渠道有其独到的见解。在他看来，“在任何时候，银保无疑都是一条优质的渠道，银行拥有大量优质客户基础和物理网点体系，居民对银行有着极高的信任度。渠道价值有待进一步挖掘。”

当下，险企和银行的合作关系应逐渐突破现有简单的产品分销合作，寻求更深入、长久、互信的协作。顾以良认为，这其中的关键在于双方要构建一致的愿景和一致的利益。共同服务好客户、不断满足客户的需求，实现“银行、客户、险企”三方共赢的局面，这种合作关系才有进一步深化发展的可能性。

渠道迎来黄金发展期，

产品、营销队伍亟待提升

险企高参：今年以来，作为险企的重要销售渠道，银保渠道的价值越来越被行业所重视。您认为当下银保渠道面临哪些机遇？

顾以良：银保将迎来十年的新黄金发展期，个人认为原因有以下三点：

银行品牌效愈发凸显。居民对银行渠道的信任感更强，银保渠道的价值将越来越高。

个人养老需求提升。目前我国老龄化人口达到1.9亿，位居全球首位，社会已经进入老龄化阶段。在银行渠道，我们核心的客户层集中在40—60岁这个阶段，以中年和即将进入养老阶段的人群为主，他们掌握着财富同时即将步入养老阶段，有很集中的养老需求。

高净值客户对保险需求的提升。银行将“大财富管理”作为零售业务的主旋律，并加速向“客群经营”转型，其中保险产品的角色越来越重要。保险产品长期锁定、可穿透经济周期的特性越来越凸显，长期的保险产品也能更好地帮助增强客户粘性，银保协同发展的重要性不言而喻。

险企高参：一般而言，机遇总是与挑战并存。在您看来，当下银保渠道哪些问题亟待解决？

顾以良：当下险企和银行合作关系还处在较浅层次。未来双方应突破现有简单的产品分销合作，寻求更深入、长久、互信的协作。当然这需要一定的过程，目前来看，可从产品与队伍方面率先着手：

产品创新亟待突破。银保借助银行渠道发展业务，天然离不开储蓄这个属性，既往银保产品设计侧重安全、稳定性，强调收益；反而保险的保障功能弱，产品同质化较严重。从根本上难以满足客户多元化的配置需求。

营销队伍专业能力亟待提升。“保险姓保、监管姓监”政策导向下，银保经营回归市场化：营销逻辑回归到以客户需求为中心，保险保障的功能在逐步放大，对保险专业化的要求也越来越高；高净值客户需要高素质的从业人员提供全方位、高品质的服务支持，而银保业务人员的专业能力提升缓慢，缺口越发暴露。

“低价值”标签是过去式，

渠道经营逻辑和生态已转变

险企高参：银保渠道从诞生开始，长期被贴着低价值的标签。您如何看待这种标签呢？渠道低价值应如何破局？

顾以良：业内谈到银保渠道经常会提及其“有保费没价值”、“有规模没质量”等等，但这并不是银保渠道自身的属性，而是市场整体盲目追逐短期利益和规模、资产驱动负债的理念所导致的。过去很多市场主体没有意识到银保渠道的真正价值，对银保渠道没有一个正确的定位。

但这种标签早已成为过去式。银保的经营逻辑和生态早已转变，我们的产品结构、服务水平、业务品质都在不断提升，银保渠道的价值贡献突显，这也是近两年市场开始普遍关注、重视银保业务发展的关键。作为保险公司，破局银保渠道低价值标签应从以下三方面着手：

明确银保战略定位。公司要结合自身的发展阶段和发展目标对渠道定位进行审视，要给银保渠道一个明确的定位，公司究竟要通过银保渠道获得什么？这决定了后续的经营策略。

提升综合服务水平。当前的渠道经营不仅是费用、产品的比拼，而是综合服务水平的比拼。

持续性的专业化培养。高价值保费须由高专业技能做支撑，银保销售团队营销习惯的转变、专业知识的塑造，并非一朝一夕之功，需要一个持续性的培养过程。

险企高参：作为一种保险渠道，银保渠道已在国内存在20多年，在您看来银保未来如何开展深层合作？

顾以良：国际上有很多先进的经验表明，银保之间通过寻求“一体化”，可以实现成功的深入合作模式。在欧洲主要市场中，银保渠道的保费占比可以高达60%-80%，险企业和银行之间，往往会结成战略伙伴甚至是相互参股。

目前国内银保合作基本还停留在简单的代理销售模式，特别是过去10年，一些保险公司为追求规模快速扩张，纷纷在银保渠道采用粗放的资产驱动。随着中国经济持续向好发展以及居民全面资产配置理念的深入，银保合作也正在从销售型向服务型转变，满足客户多元化的需求。

未来5-10年，银保双方可从产品定制、整合客户资源、数据全面共享、一体化团队协同和生态场景共创五个维度实现有效突破，此外，保险公司和银行要达成深入协同，建立起互信的长期稳定合作关系，高度聚焦合作银行所覆盖客群的真实需求，向“客群”经营转型，全面释放银保业务的价值潜力。

险企高参：未来银保渠道创新服务和增值服务的开展成为必然。如何开发让银行及客户经理、客户都能熟悉复杂的银保渠道产品？

顾以良：以创新服务和附加值服务加强产品差异化竞争，是现在以及未来长期银保市场要关注的重点，从开发的角度来讲，如何让队伍、渠道和客户更容易了解我们产品，主要有以下两点：

从客户需求出发。更全面、深入的了解内部客户（队伍）与外部客户（渠道、客户）的需求，让产品功能化；一款产品不再包罗万象，而是真正意义上切合客户需求，让简单化才能让其更容易理解和接受；

从科技赋能的角度出发。产品与服务的宣传、讲解借助移动端、可视化的工具，将"复杂"留在公司开发端，将“一目了然”留给客户。

线上线下融合，

推进数字化转型成重点

险企高参：数据显示，银保渠道来自于银行电子银行、网上银行、官网、官微等互联网平台的保费比重越来越高。面对新的形势，传统银保经营模式应作出哪些改变？

顾以良：随着金融数字化的发展，客户的投保行为和习惯已经全面转向数字化、线上化，客户也越来越注重投保过程中的使用体验和效率。目前，长城人寿银保业务已经建立了覆盖客户投保、保全服务、理赔服务、增值服务的全流程线上服务体系，今年新上线核保小秘书、个性化保单等项目。

银保是一种线上线下融合业务，不能只单纯的提升某一方面。传统的线下模式要向生态化、场景化延伸，同时线上的购买、售后、专业化支持方面也要充分围绕客户需求开展，通过线上的工具与赋能线下销售的提升；相互促进、相互融合也为银保的业务发展提供了新的机遇。

险企高参：在借鉴和吸纳互联网保险的技术和经营模式方面，您有哪些心得？

顾以良：数字化转型是整个保险行业当下的重点方向，谈到科技的运用，网销是走在行业最前沿的，我们也陆续与业内知名互联网保险平台进行了交流学习，有很多值得借鉴的地方。

一是大数据的应用。互联网平台可以通过科技手段有效捕捉客户的行为轨迹、产品需求，对客户的画像也相对精准，这些都是银保特别需要学习的地方。

二是内部管理效率的提升。对营销团队的线上管理、追踪及培训手段方面，互联网保险普遍建立了先进的智能A端（代理人）系统，能实现高效率的团队管理、业绩追踪和人员培训，我们目前正在学习其中的先进经验，并已经开始着手建立长城银保渠道专属的数字化管理平台。

险企高参：今年贵司在银保渠道的上有哪些动作？

顾以良：2022年是长城人寿“四五”战略规划的高速发展之年。银保渠道要实现价值和规模的双提升，并持续优化各项业务品质指标。“建团队、强培训、拓渠道、严管理”是我们一直贯彻的经营方针。

今年的各项重点包括：队伍方面，置换低产能人员，打造一支年轻化、专业化、有活力的销售队伍；培训方面，进一步完善线上培训平台建设、提升讲师的专业化培养；渠道方面，深化主力渠道和合作关系、着力开拓新渠道；管理方面，加强干部队伍建设，完善内部人才梯队和流动机制，打造强有力的中层管理干部团队。