在我们目前、将来极可能同样是动荡而且是多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常的重要。        —彼得•德鲁克  

    从产险起步的布局

    不管蓝图画得有多好，规划有多详尽，在现实中，任何一家公司的起步，都是泥泞的。

    阳光保险作为市场的后进者，一开始起步，就面临几个战略性的选择。从什么业务领域起步，从哪里起步，怎么起步，以多快的速度起步？

    理想远在天边，起程要一步步，关键是在正确的时间、正确的地点，做正确的事情。

    对于立志打造一家以品质和实力取胜的保险公司的阳光保险来说，现在条件已经具备，有着充分的资本金和用人的选择标准之后，创业者们要选择的是路径。

    成立一家保险公司，有两条路可供选择，一条是先组建寿险公司，另外一条则是先组建产险公司。

    2003年，中国保险业实现保费收入3 880.4亿元，同比增长27.1%。其中人寿保险实现保费3 011亿元，同比增长32.4%，占总保费收入的77.6%；产险收入869.41亿元，占22.41%，同比增速为11.71%。因此有媒体评论说，都是做保险，产险公司的日子远不如寿险公司红火。

    根据保险企业经营的一般规律，相对而言，一家寿险公司的发展前途和内涵价值要比一般产险公司更具前景。但是，按照当时的计算法则，产险公司一般只需要3~4年时间就可以实现赢利，而寿险公司要实现赢利则需要7~8年的时间。也就是说，按正常经营规律讲，产险公司实现赢利的速度比寿险公司要快。

    在两条跑道面前，张维功应当如何选择呢？

    尽管当时的经济发展水平、不健全的法律环境以及社会信用经济不成熟等原因束缚了产险公司成长的脚步，但是，从战略发展的角度思考，先成立一家产险公司，并尽快实现赢利，对于对保险企业赢利周期缺乏深入了解的股东们而言，更容易接受，也就更容易得到他们的支持，并且能够为以后在产险公司旗下设立寿险公司奠定良好的基础。

    于是，张维功果断地在阳光保险的版图中掷下了他的第一枚棋子。2005年6月24日，阳光产险创立大会在海南三亚顺利召开。

    下在棋盘上的棋子，位置越低越容易获得根据，位置越高越易于取得势力。这是围棋的基本法则之一。张维功对阳光保险未来路径的选择显示了他理想主义色彩之外的现实主义原则。

    此时，张维功对于股东选择的优势显示了出来，有力地帮助着这家刚刚开始学步的公司。

    以五家国有特大型公司为股东，阳光保险从一开始就找到了社会需求的所在。作为中国社会的骨干企业，中国石化、南方航空、中国铝业等股东一方面有着大量的涉保业务；另一方面，这些企业对外有着极为广泛的业务联系，牵动着几乎整个中国国内的法人社会。从产险入手，阳光保险一开始就可以切入到几乎整个国内版图上的企业。

    阳光保险精于选择的特性，显露无遗。

    作为创业型的职业经理人，阳光保险核心团队的理想主义色彩已经在他们的《阳光之道》中表露无遗，这种表露，无疑是对未来股东和创业者自己书面的承诺。企业的生存，最终是要靠利润来维持的。保险行业的创业者们都明白，公司起步之初最为艰难，因为最为现实的问题是在业务健康发展的同时，还要保证偿付能力的充足性。从财务角度，保险公司收取的保费首先要认定为负债，并根据承保周期来逐日确定认可资产；但其销售成本、人力成本等，则是在期初就发生了，因此必须有庞大的自有资本做支撑。而偿付能力就是保险公司偿还债务的能力。偿付能力不充足的公司，持续经营就会面临风险。而阳光保险的股东结构和业务选择，就是将这种风险降到最低。

    与之同时，阳光保险在迅速壮大自己，迅速融入社会，其方式就是开设分支机构。