2005年，向全国性公司发展，迅速地完成机构的战略布局是所有保险公司的普遍心理。因此，相关政策的出台使产险市场不论是业务范围还是地域上的开放都呈现出了“快马加鞭”的状态。

   “萝卜快了不洗泥”，基于数量型扩张策略下的机构设置原则，往往容易“鼓励生育”，而忽视“优生优育”，而且许多公司的做法是只管“生”，不管“养”，这样就为未来的亏损埋下隐患的种子。

    张维功显然已经考虑到了这个潜在的“陷阱”。为了防止“陷阱”的出现，阳光产险在机构发展方面采取了积极而审慎的措施。

   《阳光之道》中对机构发展有“四大原则”：一把手原则、管控原则、市场容量原则和赢利原则。对“业务经营原则”的要求是零点利润原则、追逐利润原则和卓越服务原则。这些基本组织原则源于《阳光之道》，经过了反复的讨论。“四大原则”背后的机理是，建设一个机构的关键在于选择好分支机构的“一把手”，上级对下级机构的管理控制能力能否跟得上，当地市场的容量是否足够大，分支机构建成后能不能在规定的时间内赢利。

    哪个区域充分满足了这四个原则，就可以开始筹备分支机构。“原则问题坚决不能动摇，并且缺一不可。”张维功表示。

    2005年，阳光产险批设了13家分公司，其“一把手”都是从当时业内资深人员中“诞生”的。

    这是保险行业的一个突破。

    除了《阳光之道》中的机构发展“四大原则”，公司还推出了《分支机构管理办法》，系统地描述了机构筹建和发展规划等内容，他们称之为“四定”原则：一是定“盘子”，即确定该机构的设立规模及经营计划目标；二是定“责任”，明确机构主要负责人的筹建责任及考核奖惩；三是定“指标”，确定筹建标准、时限及设备配置等关键指标，做到过程与结果管控并行；四是定“体系”，确定符合阳光文化、战略的管控体系模式。

    在之后的几年中，阳光保险很重要的工作是把自己的领地扩展到中国的每一个市县，机构设立能否成功至关重要。因此，2006年1月，张维功再次详细论述了成功组建一个新机构的“八个要素”，其分别是机构建设四大原则、阳光文化先行、有效的市场策略、组建核心团队、科学规划进度、考核指标明晰、严格的成本控制和良好的品牌形象。

    面对棋局，阳光产险迅速在全国保险市场布局，全力推进分支机构筹建，落子如飞。

    2005年8月3日，中国保监会批准阳光产险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等4家分公司筹建；8月16日，阳光产险重庆、河南、上海、广东、深圳等5家分公司获准筹建。

    这9家分公司成为阳光产险在中国播下的第一批种子。

    各家保险公司的发展策略不同。一般各产险公司机构扩张，往往把业务重点集中在中心城市，并不注重机构的延伸。因为公司管理层相信，中心城市是主战场，如果管理幅度和管理半径在短时间内骤然膨胀，公司必然有失控的可能，带来不必要的风险，而且进入一些不发达经济区域，还会意味着成本的增加，而其回报则遥遥无期限。

    它们的谨慎给了阳光产险发展的空隙。

    如果把中国巨大的保险市场划分为超级竞争市场、次超级竞争市场的话，那么北京、上海、广州、深圳等几个特大型城市显然是超级竞争市场。阳光产险不但要占领这几个市场的制高点，而且要着眼于次超级竞争市场中珠三角和长三角的争夺。而对于同业所忽视的县域保险市场，阳光产险在充分准备二级机构开设和标准开设三级机构的同时，积极储备着拓展县域市场。

    产险公司七八成的业务来自于车险，如果机构网络不健全、服务不到位，只靠打折和优惠是很难留住客户的。健全的网络不但让阳光产险客户数量剧增，而且这些客户后来还成为了阳光人寿的重要资源。

    截至2010年5月，阳光产险已在全国设立34家省级分公司，210家三级机构，747家四级机构，其销售和服务网络遍布中国内地。

    现在我们再一次与《阳光之道》相遇，因为在布局的过程之中首先要解决的是人的问题，阳光保险的初始创业团队不过10多个人，初次在北京招聘的人也不过上百人。在各地布局，需要大量的人才，人从哪里来？

    企业文化的力量，首先来源于它的愿景。由于认同阳光的愿景和对员工的关爱文化，相当一批在其他保险公司任职的员工产生了到阳光保险工作的意愿。根据阳光保险的记录，从首条招聘广告的出现到阳光在各地招聘人员的过程中，向阳光保险表达跳槽意愿的员工，最高时在一家竞争对手的分支机构中占到几十人。

    其次，阳光保险的企业文化和随之而来的企业经营之道，又在宏观上为这种扩张提供指向，那就是张维功表述的“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士”，以及随之而来的“一把手原则”：即在开设分支机构之时，起用有影响力的人，从而带动当地业务的发展。

    认同软化环境，选择带动发展。阳光战略上的高举高打，带来了布局时的顺流而下。因为在总体上有了正确的战略，阳光保险在局部上的开疆拓土，就有了强大的推动力。很快，相当一批省份的分支机构开始建立了。

    在接下来的内容中，我们可以看到一些关于阳光保险的用人原则在其商业实践中的运用和影响过程。在企业战略层面上，由于阳光保险对这些原则的坚持，以及股东层面带来的业务流量启动了整家公司的现金流量之后，分支机构的开设和营销力量的加入，使阳光保险的业务开始快速上涨。

    数字显然是枯燥的，但为了看到战略和文化所带来的结果，我们还是去看一下数据。到2005年年底，在不到半年的时间里，阳光保险已经获准筹建了北京、山东、江苏、黑龙江、上海、重庆等13家分公司，其中江苏、重庆、山东、黑龙江、北京等8家分公司开业，54家更为细分的三级、四级机构获准筹建，19家获准开业。一年之内，公司的员工从10个人上升为1 000人。

    由于采用了一把手原则，分公司的保费收入上升得非常快。刚刚成立的黑龙江分公司，很快在黑龙江省直机关及哈尔滨市直机关机动车辆集中保险及服务项目竞标中取得佳绩，成立数日就实现保费收入2 000万元；山东东营中心支公司则拿下了胜利油田业务竞标中最大的承保份额，实现保费收入1 500万元。

    很显然，没有当过董事长的张维功和阳光保险的原始团队，在预制的那张大型保险公司蓝图中，填实了第一步。

   “小公司办事，大公司办人”，中国商业界教父级人物柳传志的话，在阳光保险创业的那一步里，得到了很好的映射。阳光保险的起步，就是通过公司策略找到了合适的人，通过人找到了业务，从而迈过了第一步。