事实上，进入保险业，阳光面临着更多的机会。作为一个经济快速发展的大国，中国保险业的市场前景极大。

    进入20世纪90年代以来，国内保险业驶入快车道，保费收入以每年两位数的速度增长。曾经弱小的保险机构，如今已壮大成坐拥千亿资产的资金大鳄。特别是占据半壁江山的中国人寿，目前已成为国内最大的机构投资者之一。

    现代意义上的保险，已不仅仅提供风险补偿，更在资金融通和社会管理方面发挥着越来越大的作用。保险业已经进入发展新时期，新的春天正在到来。

    2004年，国家允许保险资金进入A股市场，保险资金也被有效“激活”了。《国务院关于推进资本市场的改革开放和稳定发展的若干意见》为保险资金进入资本市场留出了相关空间。

    2008年4月10日，中国保监会主席吴定富参加由北京大学中国保险与社会保障研究中心主办的“北大赛瑟论坛•2008”，他在发表演讲时给出了一组令人振奋的数据：

    30年的改革开放带来了我国经济社会的深刻变化，也为我国保险业发展注入了新的生机和活力。改革开放之初，我国保险市场由一家公司经营，全部保费收入只有4.6亿元；到2007年，全国保险公司达到110家，总资产达到2.9万亿元，实现保费收入7 000多亿元，市场规模增长1 500多倍。

    从整体上看，保险业整体实力明显增强。中共十六大以来，保险业年均增长18.2％，2007年全国保费收入是2002年的2.3倍，超过1980~1999年间20年全国保费收入的总和；保险公司总资产达到2.9万亿元，是2002年的4.5倍；我国保费收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。从行业竞争力上看，在全行业还有大批新公司尚未进入赢利期的情况下，2007年全行业赢利672.7亿元；以中国人寿为例，其净资产收益率从2004年的5.1％上升到2007年的16.5％，基本达到世界领先保险集团10％～20％左右的水平。

    而另外一个方向，保费的资金运用是保险业的另一大“轮子”，随着保险资金投资渠道的逐渐拓宽，资金运用这只“轮子”也日益强大。2004年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006年年底，保险资金运用余额17 785.39亿元，同比增长26.2％，投资收益955.33亿元，平均投资收益率为5.82％，创近三年来的新高。

    作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。

    而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。

    由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。

    在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、市场容量原则”和“赢利原则”。在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。

    新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。

    但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。

    从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和理赔人才的欠缺，使得这个行业出现了一些漏洞。尤其是在多种经济成分的新兴保险公司中，这些情况的发生更是明显。

    在阳光保险，因为技术手段的运用和集权总部管理体系的形成，权限上收成为一个特色，其中集中核保是最为突出的例子。从专业意义上说，核保就是保险公司根据自身承保能力和市场环境对标的进行风险评估、风险识别和风险选择的过程；简单而通俗地解释是，核保是保险公司“风险的看门人”。这是长久以来行业内的通用解释，他们认为核保人的首要甚至是唯一的职责就是逐单审核风险。对于核保，阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针。阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予了它更为广泛的定义。阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。不仅要简单地核保，更要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。

    在理赔领域，由于核心管理层拥有保险业的资深经历，阳光保险使用更为技术的手段避免骗保事件的发生。在理赔查勘员的选择上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企业文化去感染他们，形成公司内部的诚信文化，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。

    把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。

    在集权总部管理的模式中，阳光保险的特色还在于企业文化培训体系。

    中国企业文化研究会会长胡平说过，在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有另一只看不见的手，那就是企业文化。因此，谁拥有了优秀的企业文化，谁就能立于不败之地，卓越成长。对不同专业、不同岗位上的员工队伍加以培训，注入企业文化，影响人的价值观和价值判断，是企业文化形成的主要渠道。因此阳光的培训，首先是企业文化的培训。

    阳光保险的文化在其早期就已经形成，但由谁来推广？美国关于这方面的学者巴萨德说：“虽然企业文化是非正式的，但是高级经理们有力量塑造企业文化。因此高层管理者非常关键。”在阳光保险，首任首席讲师由集团副董事长兼副总裁张延苓担纲。自2005年9月来，阳光产险每设立一个机构，张延苓都要前往讲授《阳光之道》；2007年，阳光保险集团化后，旗下拥有了产险、寿险两家子公司，对于阳光人寿各分支机构的宣讲工作，寿险公司副董事长兼副总裁宁首波承担了该项重任。

    在企业文化的传承方面，阳光保险是不考虑速度的。在最讲究速度的分支机构铺设过程中，公司管理层提出在当地监管局验收过后，总部还要对该机构实行“文化验收”，只有“文化验收”合格后才能开业。当时任产险重庆分公司的总经理金小华提出反对意见时，张维功这样告诉她：“如果你想建造一条船，不要只是号召人们去搬木头、分工或发号施令，而应该让他们对广阔无垠的大海充满无限的幻想。”

    这正是企业文化的要点。美国斯坦福大学查尔斯•奥雷理教授的研究结果表明，机构文化是由两个层面组成的。一个是价值观的强度，另一个是价值