红黄蓝管理模式

    2008年10月25日，由商界传媒联合长江商学院、红杉资本、北大纵横咨询集团等机构发起举办的“2008商界论坛•最佳商业模式中国峰会”召开，在其最佳“商业模式”评选中，阳光保险的“红黄蓝赢利模式”获得“最佳商业模式”大奖。此次入选最佳商业模式前十名的企业还包括了苏宁电器、中国动向、华谊兄弟等企业。而历届获奖企业如联想、蒙牛、盛大、万达、腾讯、分众传媒等都已成为行业翘楚。

    颁奖会议现场给予阳光保险集团的颁奖词是：“阳光保险集团的‘红黄蓝赢利模式’，衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的赢利模式。该模式为阳光保险在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。”

    这是张维功作为一个管理者推出的赢利模式。在保险业这个古老而又年轻的行业里，一家年轻中国公司的中年管理者，已经开始了世界级的创新。

    不久，红黄蓝赢利模式就升级为红黄蓝管理模式。

    红黄蓝管理模式实际上是来自于阳光保险在保险业务中的实际需求和国际通行的蓝海战略在国内保险产业的灵活应用。其中蕴藏着的灵活管理的思想，是中国文化和西方管理的优秀结合。

    红黄蓝管理模式的中国特征和金融业特征极为突出。由于保险业是国内需求旺盛的产业，但是其恢复经营的历史非常短暂，因此业务赢利模式并不明确，在这种情况下，阳光保险公司选择定量式的业务管理，对于在竞争激烈的情况下取得盈利，起到了至关重要的作用。

    之所以认为这种管理模式是世界级的创新，是因为在全球化经济竞争的状态下，发展中国家经济发展所表现出来的不稳定性是普遍的，而对成熟市场经济国家的发展路径学习以及动态调整，是发展中国家民族企业的普适之道。

    所谓“红黄蓝管理模式”是指为达成组织管理目标，以边际成本率为衡量标准，通过文化导入、人员管理、销售资源政策、绩效管理等有效手段，从根本上改变经营单位及员工的价值导向，保证客户价值实现、保证经营单位赢利的一种管理模式。

    红黄蓝管理模式的内核是这样的：在阳光保险的实践过程中，由于保险业涉及的业务方向和业务区域很广，而且区域竞争状况、赔付水平等差距都很大。产险公司考核经营单位是否赢利的参数通常是赔付率和费用率。相对而言，赔付率和费用率都是比较简单的指标，赔付率是指一个时期内的赔款支出占保险费收入的百分比；费用率则指一定时期内保险企业各项费用开支总和占保费收入的百分比。因此，以往保险经营单位的管理者思考本单位是否赢利的想法十分单一。

    但对于新兴公司，这种考核方式的最大问题是，没有考虑到有些分支机构开业时间晚、前期成本分摊大，费用率自然高，可能的规模效应（规模增加则固定成本就会分摊得更多）等因素；而赔付率只是一个历史的经验统计，同时也没有反映出某一类型的保险标的的赔付情况究竟如何。而利用边际成本率则可能很好地解决困扰保险公司多年的发展陷阱。

    对边际成本的经济学解释是单位产出的变化导致单位成本发生变化。运用在财产保险行业的管理中，边际成本是指在短期内跟随保费量变化而直接发生变化的成本。

    这是一个重大的理论性突破，历史上每次理论的突破都能带来革命性的发展。边际成本率的提出，不但解决了困惑阳光产险发展以来的迷茫，而且让其插上了飞翔的翅膀。

    阳光保险的核心管理层还发现，在各种保险业务的流入过程中，以承保利润的边际成本和边际贡献为指标，可以分别把赢利、微利和亏损业务划分成蓝、黄、红三个区，根据地区、时间不同及时对业务方向进行调整。蓝区是蓝海业务，应大力推广，黄区为保持业务，而业务一旦进入红区，则坚决剔除。公司核心管理层甚至为此专门提出一个紫红区的概念，要求分支机构的管理者对紫红区的业务要停止投入资源。考核红黄蓝赢利模式成功与否的参数是边际成本率，它不但清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，而且能够确保经营单位实现承保利润，是行之有效的管理模式。

    为此，张维功要求，必须死死抓住“一线两点”：“一线”就是边际成本线。边际成本是经营成本减去固定费用，并排除提转差因素的成本描述。这是反映承保业务是否赢利的衡量线，对新公司的管理意义重大。这条线成为衡量机构是否创造价值的重要标志，也是衡量团队、个人对公司是否有贡献的重要标志。“两点”就是两个重点，指的是蓝区的“深蓝”和红区的“紫红”。对于经营好的机构，狠抓目标市场中的极优质业务是实现效益增长的重中之重；而对于经营差的公司，一定要在追逐目标市场的同时，下大力气剔除“紫红”业务。

    这个管理模式由于清晰明了、简单易行，因此在阳光保险很快得到了广泛应用。

    张维功发明的红黄蓝管理模式，在保险公司大兵团、强总部作战的情况下，特别有用。很明显的是，作为一个引进产业，保险业领域首先是竞争者多、竞争激烈，在西方诸种保险业务模块成型的情况下，阳光保险无法逐一了解竞争对手在不同地域、不同时间下的动态，而只能根据自身业务状况的变化情况来判断市场。而在全国性公司各地分公司齐集的情况下，最高管理者在很大情况下只能采取授权运营的方式经营。因此，由总部给出具体的指标性手段，指导大范围内的分支机构，根据赢利情况来分配资源投入，是成熟产业中避免陷入价格战的重要手段。作为一家新兴公司，阳光保险的管理者来自四面八方，管理水平有高有低，但是在这个数量化指标的引导下，可以从容地根据自己的业务状态组织投入包括人、财、物在内的各项资源，在竞争对手的缝隙中找到蓝海业务。更为重要的是，发现蓝海业务之后及时投入资源，很可能为不同地域的分支机构在一个广泛领域里的保险业务竞争中，找到一个细分的优势领域。通过率先的资源投入而取得领先地位，而后依靠领先地位的业务利润源带动，取得全面领先的优势。

    正是因为创立了强有力的红黄蓝管理模式，阳光产险的业务品质不仅远高于同业，其赔付率也低于同业水平，同时客户也得到了更好的服务。

    阳光产险终于交出了一份不俗的成绩单：2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；公司在第23个月实现了正式赢利，并于2007年提前两年实现核算利润，创造新设产险公司实现赢利时间最短的历史纪录，也打破了产险公司4～5年才能实现赢利的规律；业内排名从2006年年底的第12位上升到2007年年底的第9位，成功地从保险业的“第三集团”跨入“第二集团”的行列。

    这项由张维功在实践中发明的管理模式，因其动态、灵活的特性和理论化管理方法，对引入产业中竞争状态下的大公司运作，有着相当广泛的应用前景。

让我们的服务成为顾客选择的理由

    作为一名战斗在一线的管理者，张维功和阳光保险的核心高管层，时时都在注意着员工的动向。

    而“让我们的服务成为顾客选择的理由”，就是张维功在基层“巡访”时从一个名叫王小辉的员工那儿听到的。这句话很快成为在阳光保险全公司推广的服务口号，而且被命名为“小辉格言”。

    这又是阳光保险公司一种特别的实践方式。基于同样的国家、产业和行业背景，保险业常常会出现价格差不多、公司形象不明显和营销手段雷同等现象。而此时，与产品同时而来的服务，就会成为顾客口碑相传的重要理由。

在公司竞争的过程中，后发公司往往存在着重大劣势。因为先行公司一方面占有着广大的客户资源，又有着相对优势的财务资源，可以从容选择公司形象的宣传，而后发公司一方面要应付先行公司的竞争，另一方面要扩大自身的影响力，费用压力肯定相对较大。因此既不想打价格战，也不能大规模做广告，在竞争中处于被动状态的可能性很大。那么，扳平的机会从哪里找呢？
 
    阳光保险在竞争中的地位，实际上就是这样。在竞争中，它首先面临着先行者的竞争，包括国有大型保险公司和像平安这样的股份制公司；其次是新兴保险公司中有产业后盾支持的公司，更不用说外资大型保险公司也参与到市场争夺之中。如何使阳光保险从同行中脱颖而出？如何给客户一个选择阳光保险而不是