老龄化加速成为社会的共识，有效应对刻不容缓。

其中，发展多层次、多支柱的养老保险体系，构建起中国未来治理能力的护城河，已迫在眉睫。

三支柱里，第一支柱基本建成，二三支柱则差距明显。但从辩证法的角度来看，短板在哪里，增长空间就在哪里。

近期，个人养老金业务正式开闸，36个地区先行试点，“银证保”掀起了签单热潮，随即，包括人保养老、国寿养老、太平养老和国民养老在内的四家专业养老险公司获准于2023年1月1日起在10个城市开展商业养老金业务试点。“个养”“商养”正在加速补齐第三支柱的短板。

相比第三支柱的鼓瑟齐鸣，第二支柱企业年金则陷入胶着，表现得有些沉寂。尤其今年企业年金基金投资收益表现并不乐观，让企业年金市场“破局”也经受考验。

都说年金市场阈值难以打开，但事在人为，最大风险可能来自什么都不做。一方面，政策需要破局，税优必须足够“动人”，并打通二三支柱，甚至可以盘活存量资金，例如住房公积金；另一方面，保险公司需要创新，供给创造需求，这就需要在政策上大力引导与支持，同时在机构供给创新上苦下功夫。

罗马城不是一日建成的，三支柱亦如此，久久为功。第二支柱的“他山之石”，亦可成为第三支柱的基石。

被忽视的“第二支柱”

根据人社部的披露，2022年三季度，全国建立企业年金的公司有12.58万个，参加职工2984.68万人，积累基金为2.79万亿元。

数据肉眼可见，覆盖面相对有限。在国家财政的支持下，职业年金基本实现法定人群全覆盖，但由企业出资、基于自愿原则建立的企业年金亦在发展，但相对缓慢。比如，一季度和二季度全国建立企业年金的公司分别为12.22万个、12.33万个。有实力和有意愿加入的大多是国有企业，广袤市场里的中小企业、民营企业和新兴企业，基本游离在企业年金市场之外。

原因不难理解，企业面临的市场竞争日益激烈，生存是第一要务，员工养老金这种长期福利的优先级自然就往后排了。

第二支柱变得可有可无了吗？

并非如此。

三支柱互为连理，并线推进，但快慢不一。从宏观层面，养老三支柱是一个系统和生态，是一场相互耦合的过程。二三支柱不是完全割裂的市场，而是互联互通的市场。二三支柱的做大做强，不仅是建立多层次养老市场的需要，同时也是建立多层次资本市场的需要，更是建立国内大循环市场的需要。

从微观层面，企业年金在一定程度上也能反映企业的长期保障能力，它也可能成为赋能企业竞争力和价值观的buff。养老金的通行法则，就是交费越早收益越大，经过长达十几年甚至数十年的增值，企业年金将是未来收入分层的重要自变量。

核心是政策倾斜和税优支持。对于企业而言，税优政策始终是重要的参考项，是其做出理性决策的先导条件。如果税收优惠不能起到激励作用，不能解除企业年金的后顾之忧，那么提高年金的覆盖面，就可能一直“空转”下去。

更重要的是，第三支柱不是超然和孑然的，个人养老金市场的制度供给和顶层设计，三支柱应当共享。

正如有专家指出，三个支柱不宜独立发展，而应相互支持，联动推进，整体发展。解决企业年金发展的瓶颈，不仅有赖于经济发展，可能还需要重大政策创新推动。在确保基本养老保险财务可持续的前提下，通过第一支柱的费率转移，促进第二支柱企业年金的发展。深入研究企业年金与住房公积金整合的可能性。

跳出“支柱”视野，站在“养老”格局，便会发现，整个市场是“一片大陆”，彼此相连，没有谁能在“孤岛”里自给自足，繁荣是彼此的，而不是自赏的，正如有发达国家的第三支柱发展，得益于第二支柱账户资金的转存一样。因此，没有孰长孰短、孰优孰劣之分，只有待补缺的养老金大市场。

“大受托”扮演重要角色

第二支柱要做大蛋糕，是政府、市场和企业合力的过程，既需要自上而下的顶层设计，也需要自下而上的边际革命。

就现实而言，企业年金是一个四方管理的信托关系，委托关系里包括管家角色的受托人、CFP（理财师）角色的投资管理人、会计角色的账户管理人，以及出纳角色的托管人。

四方管理人分离，往往导致效率和服务低下；但将四方管理人捆绑在一起，又会出现风控和安全问题。两难的问题经常出现，创新就是为了解决两难，或找到最佳的平衡点，或经技术跃迁而釜底抽薪。

因此，四方管理人，既要协同配合，又要风险隔离。

作为“受托人”，保险机构实际上是替老百姓管钱，因此不容有大失误，所以不同于互联网产品的快速迭代，金融产品需要稳健式创新，谋定而后动，要实事求是、量力而为地去做决策。因此，受托人需要在追求稳健中创新，这要比保费规模更重要。

养老金长期业绩管理的关键，在于做好受托管理人选择。相比国外，中国的受托人直接承担投资组合选择责任并持续监督管理，其地位更加重要。

如果能推动“大受托”模式得以成功，影响并非局限于一隅，而有可能为二三支柱市场投石问路。大体量资金的管理、投资和运营，并非易事，不是所有人都像韩信将兵，多多益善。系统化的竞争力，来自专业、科技和服务。

更进一步，“受托”能力是年金管理，甚至是养老金管理的核心能力，是国家治理能力和治理体系现代化的重要一环。

供给创造需求

直面客观现实，保险机构“大受托”亢袖起舞，还得靠自己。

人均GDP站上1万美元之后，市场主体和个体的需求越来越多样化，市场的磨合和供需的匹配，在这个时期特别明显。谁能率先占领用户心智、满足用户的个性化需求，谁就拥有长寿时代大养老、大健康赛道的先发优势。

二三支柱构成的养老市场，囫囵混沌之际，正是企业家和独角兽脱颖而出的“弯道”和“窄门”。利益板结，反而发展停滞；格局未艾，才能开创大场面。

如果说以前的增长是需求引导供给，是单一的供给就能躺赚的时代；那么现在及今后的增长，是供给创造需求，是个性化的产品和服务才能生存的时代。

无论年金市场还是个人养老金融市场，都是如此。爆款的诞生依赖于商业模式的创新，或解决长期存在的痛点，或发现被长期隐藏的需求，这是企业家精神真正驰骋的疆场。

年金市场上的集合计划产品，也是“穷则思变”的产物。提高年金覆盖率寄希望于中小企业的“觉醒”，因此，开发流程简化、选择灵活、具有规模效应的产品，是供给上必须做的事情，事实证明也是收拢长尾需求的“对症下药”。

在养老金融市场的混业竞争中，各自的优势和劣势是什么，对此必须要有清醒的认知。两千年前，苏格拉底给出哲学史上的金句：know yourself（认识你自己），同期，中国兵家也有耳熟能详的名言：知己知彼，百战不殆。在年金领域，劣势是相对收益，投顾较弱，但优势在于提供绝对收益的同时，线下生根。

反者道之动。优势和劣势之间如何转化，如何满足多元化、差异化的养老保障需求，是大年金产品的胜负手。

供给侧改革的魅力就在于，初极狭，尔后豁然开朗。前期破冰的试错成本和独行的机会成本不菲，但收益也是指数型的。那些赢在未来的企业、远离断层线的企业，一定是供给派和行动派。

正所谓大学者，在大师而非大楼也。真正的头部企业，并非在“寻租经济”和“渡口经济”中夸夸其谈，而是能够在技术创新和服务创新中实现与国家和人民的双向奔赴。