3月以来，银保监会官网公布了69名保险总部董监高以及100名省分高管的任职资格。

获批是完成时，处于进行时的人事调整更令人瞩目，尤以人保和太保为甚。其中，人保财险和人保寿险总裁双双换人，太保寿险董事长和总经理则先后鼎新，均是坐断一方、手持权柄的诸侯。

与此同时，大地财险和国元农险总裁也换人，“安联系”更是进行着人事调整大挪移。

险企的密集人事调整，或许预示着保险行业孕育着某些重要的变化。任何改革，都是由人执行，并最终落实到人。调人，是为了调思路，调结构，调活力。

正所谓：人事有代谢，往来成古今。

人保&民生

高调喊出“重归C位”的人保董事长罗熹，所刮起的“罗氏旋风”正在进入公众视野。

继3月中旬人保财险总裁调整之后，近日人保寿险总裁也易位。老臣傅安平“退居二线”，更年轻的王文被任命为临时负责人。

至此，人保财险和人保寿险这两大板块，在人事上完成了“新人保”的重塑。

草蛇灰线，一切都有迹可循。

业绩发布会上，在谈到人保从老大变老三时，罗熹认为，这里面有能力、体制、技术问题，更重要的是观念思想问题，“文化改造是不可避免的”。

可以看出，人事调整只是很小一部分，改造企业文化以及附着其上的治理和战略，才是罗熹心中的“新人保”。

无独有偶。金融行业另一隅发生的事，恰与人保相得益彰。

据媒体报道，民生银行总行部门中层干部实行“全部起立”，重新进行公开竞聘，约20个部门、分行一把手变动。此次变动，没有“空降兵”，都是内部优化组合，平均年龄在45岁左右，甚至有不少“80后”，突出了干部专业化、年轻化的导向。

近年来，民生银行颇多动荡，问题不断。2020年，净利润下滑了36%，在已披露年报的9家股份银行中增速垫底。2020年6月，高迎欣接任民生银行董事长，随着新管理层的到位，新的发展理念和规划提出，人事调整便开始酝酿。

人保和民生，一个是保险长子，一个是股份银行，在业绩压力和换帅效应下，不约而同开始推动公司治理改革，调人和调结构并行。

穷则思变。最简单的常识，是最普遍的规律。

年轻化&专业化

年轻化，不仅是人事的安排，也涉及到发展的问题。

改革要靠年轻人。

这方面，来到人保的罗熹雷厉风行。人保目前制定了两个硬约束的人事制度：一是“5855”，即男性干部和女性干部分别达到58岁和55岁，便要退居二线；二是“5+2”，要求领导干部必须有5年在保险主业从业的经验，并有2年到基层锻炼的经历。

年轻化的另一面，是专业化。在某种程度上，这是一个硬币的两面。当年赖以起家的打法，当年视作优势的理念，在信息爆炸、知识以光速迭代的时代，并不是一劳永逸的。甚至，当年的那一套打法和理念会生长出惰性，会生长出反对自身的力量。因此，年轻化和专业化，是动态的，是苟日新、日日新、又日新。

这正是企业管理的不易与不凡所在，因为它几乎是与“熵增”这个宇宙规律在做斗争，通过盘活存量和引入增量，实现“熵减”。

人保和民生大刀阔斧的人事改革风暴，对于金融全行业都是一种触动。

一方面，无论是保险还是银行，公司愈庞大，传统增长模式愈成熟，就愈是面临着老化、固化、官僚化、科层制的反噬，一旦这种交易成本超出阈值，就会让公司陷入内卷，增长而不发展。

另一方面，天下没有免费的午餐，这何尝不是互联网大厂996文化的另一种体现！对于年龄即将触线的干部，对于管理经验丰富、基层经验薄弱的中层，面临着艰难的选择。而这肯定不会局限于人保和民生，必会产生外溢。

不管怎样，最大的风险，来自什么都不做的风险。

寿险转型

中国经济全面转向高质量发展，对险企而言，亟需找到新的增长模式和发展路径，而不是固守老路，后者只能形成肉眼可见的有限增长，一种接近天花板的增长，而不是出现跨越式的增长。

对人保而言，财险独大，寿险和健康险已成短板。人保能否重归C位，取决于寿险能否真正崛起。

人保之前的思路是做大规模，先做大再做强，为上市冲量，结果便是求仁得仁，规模上去了，价值下来了，依靠银保渠道的中短期存续业务一度占到半壁，即使近两年有所下降，也远超平安和国寿，比大力发展银保趸交的新华保险也高出不少。

而规模至上的思路导致了微操层面的诸多走形和异化，邱县假保单事件即来自于此。

寿险转型，向来是难啃的硬骨头，盖因要打破一直以来的人海战术惯性思维，改变大进大出、素质参差不齐的保险代理人队伍，以规模下降的短期阵痛为代价，谋求价值至上的长期利益。

平安先行一步，精兵简政，一方面对代理人队伍减员提质，一方面简化营销层级，促成更扁平化的治理结构。国寿转型亦是如此，而罗熹在业绩发布会上对“三高（高端人才、高端产品、高端客户）”的重视，对价值导向的强调，都意味着告别规模至上，拥抱价值。三大险企，在转型的方向上，殊途同归。

这也是中国经济的大势，居于其中的险企，唯有顺势而为，才能乘势而上。

如此，政治路线确定之后，干部就是决定因素。

险企所要做的，无非就是：心要善，刀要快。