2013年，面对宏观经济增速放缓、重大自然灾害频发、承保盈利空间收窄的复杂形势，太平洋产险在集团公司的正确领导下，进一步深化对保险业经营基本规律的认识，进一步加强对市场发展趋势的洞察把握，进一步发挥战略转型对经营管理的牵引推动作用，同心协力，奋力拼搏，取得了较好的经营成果。公司实现保险业务收入817.44亿元，同比增长17.3%；赔付支出480.21亿元，同比增长22.1%；综合成本率99.5%；市场份额12.6%；实现净利润26.22亿元。公司在全国共有41家分公司、302家中心支公司、1394家支公司与460家营销服务部；员工总数46676人。一年来，公司重点抓了以下几个方面工作：

一、完善市场策略，保持较快的发展速度

面对宏观经济增速放缓和市场非理性竞争抬头的严峻形势，公司把实现与行业相协调的发展作为第一要务，深入分析市场发展趋势，动态调整市场策略，理性有序参与市场竞争，较好地掌握了发展的节奏。车险业务实现保费收入638.49亿元，增速与行业持平，充分发挥了车险业务稳定经营全局的作用。非车险业务增速高于行业，扭转发展低迷的局面，两年来首次实现了高于行业的发展速度。农险、信用险、保证险等新领域业务快速发展。非车险业务实现保费收入178.95亿元，同比增长16.5%。

二、加快改革创新，积极推进战略转型

把总部对转型的顶层设计和基层的最佳实践有机结合起来，深入推动战略转型项目在基层的落地。2013年，公司共有19家分公司参与了7个转型项目的试点工作。开发中小企业“财富U保”产品体系，建立车险续保客户分析模型，探索建立数据治理工作机制、客户洞见工作机制、客户资源共享运行机制、在线业务模式和新型门店经营模式，转型项目对经营管理的创新推动作用进一步显现。加快新技术在管理和销售中的开发应用，全面建成智能化承保决策管理引擎，推广使用移动承保平台“核保即时通”与“非水掌中宝”。手机自助查勘技术、车险销售全流程“车E保”APP以及手机报价功能在部分分公司上线，有效改善了客户体验。

三、实施全流程成本管控，提高经营效益

面对综合成本率快速攀升的严峻形势，公司把成本管控作为经营工作的重中之重，从成本的各个产生环节入手，实行精细化、全流程管控。一是强化费用的精细化管理，根据险种、渠道、客户、区域等不同维度差异化投放资源，资源的有效投放与优化管理能力逐步提升。二是把住业务质量关，从源头上提升业务品质。根据市场变化和经营结果，持续优化风险筛选和定价工作，动态调整核保规则，提高保费充足率。三是加强理赔质量管理，把住业务出口关，挤压理赔水分。四是推进运营优化项目的落地，提高运营效率，降低运营成本。上海、华南区域运营中心正式投入运营，实现了从省级集中到区域集中的顺利过渡。

四、推动渠道综合管理，促进渠道协同发展

深化多渠道综合管理，加强渠道专业化建设，发挥渠道在经营客户和推动发展中的重要作用，各渠道在整体业务结构中的占比逐步优化。一是强化车商渠道战略合作，加大总对总项目拓展力度。二是理顺与在线公司的合作方式，实施电网销客户ABC分类管理，加强成本管控和风险控制，完善落地服务体系建设。三是完善交叉销售业务模式，积极推进资源共享，强化专员队伍建设与职场经营，拓宽业务领域与扩大产品投放。四是巩固与各类金融机构的合作关系，不断延伸合作渠道网点，优化业务结构。

五、有效应对自然灾害，树立公司良好形象

面对2013年四川芦山地震、东北地区暴雨、云南地区暴雨、东南沿海“尤特”、“天兔”、“菲特”、“海燕”台风等一系列自然灾害，公司充分发挥保险的风险管理和经济补偿功能，积极做好风险防范和灾后赔偿，经受了严峻的考验，为公司经营稳定、社会和谐作出了贡献。四川芦山地震发生后，公司第一时间派出工作小组赶赴灾区指导抗震救灾，积极开展客户排查，支付行业第一笔地震赔款。在应对百年一遇的“菲特”台风中，公司发挥“全国一盘棋”的优势，调集327辆查勘救援车和1327名理赔人员支援重灾区宁波的抗灾理赔工作，简化理赔程序，快速支付赔款，树立了“做一家负责任的保险公司”的良好形象，赢得了监管部门和社会的肯定。