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组织变革:造永远能报时的钟
[作者:    时间:2010-9-4 10:28:15]

    在很多情况下,大公司的最高管理机构经常被视作怪物。坐在总部机关里的职员们挥舞笔墨,制定出一条条规章制度,根据数据指挥远在千里之外的人们应该做什么。优秀公司则不然,最高管理机关是一个生活在前线的机构。因为他们不断地走动,了解整个公司在不同地区的不同情况,进而制定出符合整个公司发展的战略。

    在这一点上,阳光保险起步时的做法就非常类似于著名的国内企业娃哈哈。娃哈哈掌门品人行宗业庆著后名一的年营大销约手有段200多天都身处前线,因此他得以应用快速消费品行业著名的营销手段——联销体。而以同样强度生活在前线的阳光保险高管,会有一些什么样的作为呢?

    自2008年开始,阳光保险集团的功能就不断强化,从组织上保证了充分发挥其战略协同的作用,并于2009年初明确了集团公司是集“经营战略、资源配置、资产管理、文化品牌、风险控制”五大管理职能的管控模式,并围绕其五大职能对流程、架构、制度进行了系统安排,使之既能保证集团和各子公司战略方向上的一致性和确定性,又能保证发展过程中的可控性和协同性。

    阳光保险的员工们将集团总部在整个公司结构里的定位通俗地称为“战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站”。“战略方向盘”即负责制定统一的战略远景、目标、实施计划,为集团和各业务单位提供明确的方向和实现路径;“经营红绿灯”即负责制定清晰透明的政策、制度、标准、铁律、绩效考核与评价体系,通过有效的经营分析和问责制,推动和监控业务运营,确保各公司的运营符合战略目标,有效控制经营风险;“业务加油站”,就是通过实施统一的文化品牌管理、灵活而高效的人力与财务等资源配置、安全高效的资产投资管理,为业务发展提供强大的支持和动力。

    在阳光保险集团层面的组织变革中,公司成立了战略与创新发展中心,确立了“洞察分析、把握引领、突破推动、评价监控”的工作文化,成为公司价值创造的引领者、监控者与评价者,让战略管理贯穿公司管理的全过程,成为阳光保险发展的引擎;成立了信息管理中心统一集团公司及产、 寿险共享的信息技术平台,“致力于将信息技术运用于公司管理的各环节,并通过最准确、 最全面的数据收集和分析,最终实现信息应用价值的最大化”;同时还成立了资产管理中心,统一集团范围内的资产管理业务,确立“支持资产增长、科学资产匹配、追求资产增值、服务公司战略”理念,成为公司资产增值的直接实现者;成立了客户管理部,负责构建集团统一的CRM平台,为更高层级满足客户多样化金融服务需求提供强大的后台支持。

    公司集团层面的平台建设和资源共享,实现了公司的集约化经营。

    当然变革并不仅仅发生在最高层。2009年6月24日,阳光保险以“改革和创新”为主题召开会议,进一步对整个公司的组织架构进行改革。

    以产品分类作为公司的组织架构管理模式是中国产险行业传统的做法。对于传统做法的改变,是优秀公司在竞争中取得领先地位的保障。“要改变这种传统的管理模式,必须以市场需求和客户为导向,重建构架。”张维功说。

    随即,阳光产险推出了针对组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制改革、两核改革、共同资源改革等一系列方案,打通核保核赔两条直管通道,强化财务、人力等三线委派,成立四大中心,实施大区责任督导等内容为主的组织架构改革战略。其中,阳光产险新的组织架构设立了销售中心、客户服务与运营管理中心、资源支持中心和战略客户管理四大中心。

    所有针对架构模式的调整目的都指向扁平化管理,而且让运行机制更加畅通。 率先在以产品为导向的保险行业推动自身的扁平化管理,阳光产险走出以市场需求和客户导向为价值实现点的第一步。

    扁平化管理同时指向基层的执行,当公司开始变大的时候,大的风险随之而来。人浮于事、推诿扯皮、效率低下……“造成公司发展变慢的原因,根源在于执行能力。”张维功认为,“本次架构改革是阳光保险第二步发展战略的战略选择,要从根本上突破发展的瓶颈。”

    对执行的要求源于公司文化,现在需要变革是因为公司变得太大了。核心管理层把对员工的要求在原先的四个词“高度、深度、宽度、关联度”的基础上,增加一个新词汇“精度”,凡事务必都要做得精细。“我们必须比警察早一些赶到出险的事故现场!”这成了核心管理层对员工的要求。

    构建管理平台,就是把钟造好了,希望它能永远报时。以后援运营平台为例,财产保险周期很短、赔付量很大,因此制约产险增长的主要因素不是销售能力,而是运营能力。运营平台是什么概念?假定一家保险公司今年有100万起赔案,那么在销售前就要想到能不能把服务做好。

    这是一次崭新而大胆的尝试。

    如果说阳光产险的组织架构改革是迈出的第一步,那么集团架构的调整则更具有深远的意义,这意味着其在集团化之路上迈出了实质性的步伐。

   “一个组织变大时,房子中的墙和门就越多,这些墙和门阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调,必须把这些墙和门拆除。”公司的管理者这样描述发生在这家年轻公司中的变化。企业达到一定的规模时,其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的因素,很多企业的衰亡不是由于外部的原因,而是因为内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。

    时者,势也。

    阳光保险注定将在竞争的硝烟中走出东方式的扩张之道。

 
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