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第十章 变革之舞 战略协同:“同一个世界、同一个梦想”  
[作者:    时间:2010-9-4 10:27:45]

    无论是社会还是经济、公共服务机构还是商业机构,都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”,而是以循序渐进的方式,这次推出一个新产品,下一次实施一项新政策,再下一次就是改善公共服务;其次,因为它们并没有事先规划,而是专注于每个机会和各种需求;再次,是因为它们是试验性的,如果它们没有产生预期的和所需的结果,就会很快消失;换言之,因为它们务实而不教条,脚踏实地而不好高骛远。

    我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中,创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官,成为我们这个组织社会的整合器官一样,创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者要把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。    —彼得•德鲁克   
 

    战略协同:“同一个世界、同一个梦想”

    在保险业内,阳光保险以善于把握“未来的力量”而为行业人士所称道。事实证明,迄今为止,阳光保险的两大远见都产生了巨大的影响。一个是阳光保险创建时良好的公司治理,另外一个则是集团平台的搭建。

    公司集团化其实是为这家保险公司发展建立了一个更大的平台。阳光保险形成一个集团之后,集团平台随即成为一个内涵丰富的词汇。从一家单体公司转化为一家集团公司,两字之差,但是它们内在土壤营养的程度却大不一样。公司与公司之间的协同、交叉和合作,在成本控制和市场运作方面,拥有天然的优势。

    一个组织不仅存在组织架构、制度流程等组织运行的硬件系统,而且存在一套思想、文化、学习能力、协调能力、创新能力等方面有机组合起来的软件系统。这样的一套软件系统由于不是物质实体,因而难以被许多人所意识、观察与发觉。但恰恰就是这些隐性的看不见摸不着的系统,从本质上和内在基因上决定了一个组织可能的发展空间。

    集团公司与单体公司在管理上存在的巨大差异,还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部不存在的两类组织性协作问题。一类是集团公司与旗下各子孙公司之间如何协作的问题,即集合优势的发挥问题;另一类是集团内部相同层级之间的子孙公司之间如何协作的问题,即战略协同问题。

    集团总部价值能否正确与充分发挥,又与集团是否有能力处理好集合与协同两者的关系成正比。因此,集团管理面临比单体公司更为复杂的管理问题。

    这些看起来枯燥无味的文字,在现实之中会给企业带来巨大的利益。也正是因为这种协同所带来的效益,中国公司在其运作的过程之中不约而同地走向集团化。不过,像阳光保险这样在成立三年之后就走上集团化道路的公司,就是放在整个经济领域,也是少见的。

    在现实中,阳光保险集团化后的一项重要工作就是开展交叉销售和综合开拓,也就是产险公司销售寿险公司的产品,寿险公司销售产险公司的产品。如此,既可有效整合内部的渠道、客户、产品和运营等资源,实现资源共享,实现公司价值最大化,提升公司品牌知名度;又可使产、寿险借助集团平台,通过产品交叉渗透,有效扩大客户覆盖面,提高客户忠诚度;还能迅速提升营销队伍的专业技能,稳定营销队伍,为公司创造业绩和新的利润增长点。

    从寿险公司核准开始运作的2008年3月,这项工作就开始全面启动,公司迅速制定了交叉销售和综合开拓的财务、考核、运营、人事等各项政策,开发出渠道专属产品,组建起交叉销售和综合开拓两支专员销售队伍,完成了相关系统的搭建。

   “当农民们的脸上洋溢着丰收喜悦的时候,集团交叉销售和综合开拓工作也结出了累累硕果。”该项目负责人用这样的语言表达了自己喜悦的心情。

   “由于同一集团内部产、寿险公司之间,具有相同的‘血缘关系’,经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一,集团内部进行联动,可以使联动指标更具有约束力,风险管理便于协调,后援支持得到保证。”阳光人寿副董事长兼副总裁宁首波说,“产、寿联动是实现协同效应的战略选择”。

    就销售渠道而言,无论是寿销产,还是产销寿,都是一个多赢的优化模式。以车险业务为例,在交叉销售过程中,因为车险是刚性需求,卖车险可以让客户先认识阳光保险,拥有了阳光保险的第一个产品,业务员就可以跟客户建立很好的联系。寿险业务员卖车险是在帮助产险,而深层次也是在帮助寿险。

    对寿险营销员而言,销售同一个品牌下的不同产品,而且这些产品之间没有任何的冲突,他们容易接受。对客户而言,可以通过他们熟悉的营销员购买多种保险产品,因此会感觉更加便捷。

    就公司内部来看,这种协同体现为一个营销员有多种产品可供销售,这对于整个公司而言,成本的降低建立在一个客户、营销员和公司共赢的基础之上。

    当然,这种协同不是简单的协同,而是基于庞大的营销人员在对多个险种有着更为深入了解基础上的协同,也是公司内部在服务跟进之后发生的协同。为了保证这种战略上的协同,阳光保险集团还得有硬件方面的保障,为此他们雄心勃勃地开始了其后援中心的建设工作。阳光保险集团后援中心建设的规划与实施工作,计划用3~5年的时间,在北京等地建成“功能齐全、配套完善、满足发展、风格鲜明、造型优美”的集后援、IT、电销、培训、科研、灾备等一体的,同时满足不少于一万人集中办公、学习的综合后援中心,以满足集团战略发展的需要。据悉,该项目中心建成后,将会是全国乃至全球最大的后援中心。

    变革之舞已然跳起。

 
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